Как выращивать управляющих и руководителей
В медицине всегда требуются эффективные управленцы. Не хватает руководителей, которые разбираются в маркетинге, поэтому мы всегда приветствуем инициативу и желание продвигаться по карьерной лестнице. Часто сотрудники подходят на каком-нибудь корпоративе (люди стесняются этих разговоров в формальной обстановке) и спрашивают: «А что надо сделать, чтобы стать главным врачом?». Такому человеку мы даем больше проектов, ответственность. Он становится заведующим отделением, помощником главного врача и пр.
В этой ситуации самое важное – не передержать сотрудника, чтобы не наступило выгорание. Представьте систему координат. На оси X – профессионализм, на оси Y – мотивация. Когда человек занимает новую должность, он находится в верхнем левом квадрате: мотивация высокая, профессионализм низкий. Он готов свернуть горы, но не адаптирован к новой клинике и должностным обязанностям.
Постепенно мотивация падает, а профессионализм растет. Он приближается к центру, пока не уверен в своих силах, а усилий прилагать хочется все меньше. Затем он переходит в нижний правый квадрат, когда мотивация низкая, а профессионализм высокий. В этот момент люди, как правило, чувствуют, что их не ценят. Сотрудник многому научился, многое умеет, но его должность пока не изменилась. Есть риск, что он уйдет из компании в другое место, где его «оценят».
Человека важно поймать и проработать переживания, показать, что он нужен, поощрить. Если сотрудник пройдет этот период, он переместится в верхний правый квадрат, когда и мотивация, и профессионализм высокие. Тогда он работает лучше всего и дает самые крутые результаты.
Поэтому в нашей парадигме люди, которые захотели стать заведующим отделением, делятся на два типа. Первый тип (их меньше) – кто будет всегда этим заведующим отделением, потому что на самом деле он врач с некоторыми управленческими свойствами. Он не захочет идти дальше, потому что руководство – это не его. Второй тип (большинство) – те, кто хотят развиваться дальше. Руководитель должен понять, какой перед ним человек, что ему нужно и дать это. Когда ты даешь подчиненному реализовываться именно в том аспекте и в той форме, в которой он хочет, он приносит лучшие результаты и для себя, и для компании.
Группа руководителей
В нашей клинике есть традиция. Много лет назад один из учредителей собрал группу руководителей. Группа была необязательной, такой неформальный клуб управленцев одной сети. Мы собирались в его кабинете по 10-15 человек раз в месяц и готовили доклады. Каждый делился новостями, удачными и неудачными гипотезами, интересными находками. Потом все вместе обсуждали услышанное.
Сейчас этот клуб превратился в ежемесячное мероприятие, куда приезжают руководители почти всех клиники, иногда 2-3 человека от клиники. Всего около 80 человек. Мероприятие называется «Встреча лидеров изменений».
Оно проходит либо в формате круглого стола, либо в формате докладов. Каждый присутствующий 10-15 минут рассказывает о новых методах лечения, о тенденциях в маркетинге, удачных проектах. После этого каждый по очереди отвечает на вопрос: «Что вы будете внедрять из того, о чем услышали?». Ответы записываются. Встреча через месяц начинается с обратной связи: «Мы попробовали вот это, получилось или не получилось». Цель у мероприятия сугубо практическая.
Я в последнее время часто выступаю на отраслевых мероприятиях вижу: тот уровень, который сегодня есть у нас на «Встречах лидеров изменений», весьма высокий. Мы можем конкурировать со многими отраслевыми известными конференциями. Это очень приятно. Я помню, как это все начиналось с кабинета.
Кроме того, мы постоянно обучаем сотрудников. В сети есть собственный внутренний учебный портал. Сейчас на его базе планируем проводить обучение для внешней аудитории и других клиник. Благодаря порталу многие курсы удается автоматизировать и стандартизировать. Все сотрудники получают единую информацию и принципы, развиваются в одном направлении.