Добрый день! Это третья часть интервью с Владимиром Зима, автором одноимённого канала на Дзене.
Первая была посвящена его становлению в бизнеса, быстрых успехах и горьких разочарований.
Вторая часть: неприкрытая критика современных тренеров и тренингов.
В этой части я расспросила Владимира, как его заказчики-проекты переживают кризис 2020, начиная с марта, и какие рекомендации он им для этого давал.
Я: Владимир, я рада, что вы управляете бизнесами в это непростое время, вас просят что-то внедрить в связи с кризисом 2020, именно антикризисное управление?
Владимир: вот как раз март-апрель было куча антикризисных совещаний, я говорю:
"Ребят, что вы разводите панику? Мы с вами программу сокращения издержек запускали еще до кризиса? - зачем паниковать. Мы с вами клиентов неблагонадежных отсеивали еще до кризиса - что паниковать."
И все равно, хватались за голову - "что мы будем делать в крайнем случае? "
Ну, разработали несколько сценариев. Честно говоря, в это время я больше себя чувствовал психотерапевтом, всех успокаивал.
"Давай персонал сократим, нам надо сокращать издержки!"
- Кого сокращать? вы сейчас пойдете по самым дорогим специалистам, а дорогими вы их не просто так сделали, это люди, которые тянут наш бизнес. Вот давайте садиться с этими специалистами и договариваться, на каких условиях они останутся, а не выгонять их.
Большей частью, мы договорились, например, об отложенном вознаграждении, которое надо заработать, или опцион, который они получат (пару процентов от прибыли) если он протянут, буквально бесплатно. А в нескольких бизнесах у нас наоборот рост, причем, рост неслабый.
Нервы отнимало то, что все кипишуют. И честно говоря, я сам на кризисе потерял около 3х миллионов, так как в ряде компаний меня спросили - "мы издержки сокращаем, а что нам с твоим контрактом делать?" Я говорю - "ребят, раз такой вопрос вообще возник, значит контракт надо расторгать." А зачем? Если я за несколько месяцев не смог до них донести сам принцип формирования издержек, то зачем продолжать, смысла нет.
Я: был ли переход у вас на удаленное управление в каких-то бизнесах?
Владимир: Да, почти все бизнесы перетащили, в основном, на удаленку, кроме производственных отделов, так как там оборудование надо обслуживать, и люди остались на рабочих местах, и кроме европейской компании, которая мясопереработкой занимается, так как в той стране уровень зараженности был низкий. Санитарных кордонов настроили, конечно, много, а офисные все на удаленке.
Я: были ли падения во время удаленной работы офисов?
Владимир: Если падения и были, они были обусловлены именно рыночным фактором, когда потребитель пропал, и потреблять некому.
Я: Как так получилось, что не было просадок во время самоизоляции? То есть они все 8 часов работали так же эффективно, как на работе, при том , что рядом дети, бабушки-дедушки, животные...?
Владимир: Я бы сказал так, кто и в офисе не работал, тот и дома не работал. Если говорить про организацию в целом, то в основном мы эффективность везде сохранили.
А что теряется? У руководителя теряется ощущение контроля, у руководителя паника, так оно, ощущение, восстанавливается очень легко: сотрудники выдают план на неделю с оперативными задачами, а к концу дня дает короткий список, что они сделали. Не надо развернутых отчетов, но сама необходимость писать эти списки в конце дня мотивирует сотрудников. Я про это видео написал.
Я: Я внимательно изучила это видео, про письменный список я согласна, а про нормирование - это надо попросить писать сотрудника время, сколько он делает какие задачи?
Владимир: как правило, большинство задач, стандартных и повторяемых, занимает определенное время, и если его знать, то выяснится, что ненормируемых, то есть неожиданных оперативных задач, всего 10%, на которые требуется больше времени, чем обычно . И если остальные 90% повторяемых задач - стандартных - не фиксировать по времени, то они все будут казаться оперативными и требующими много времени.
Главное, их занормировать, а дальше, хоть дети, хоть собаки, задачи должны быть сделаны. Вот я со своим копирайтером, который ведет Дзен, могу общаться раз в 2 месяца, иногда пару строчек могу написать и все, и ему денег посылаю.
Я: Вот стандарт, к которому я хотела бы стремиться.
Владимир: Здесь главное - начало отношений. Первые 2 недели я проверял тексты очень внимательно, потом заметил, что он не переиначивает, все нормально. У него задача - сделать заголовок, и сделать первый абзац, но первый абзац не всегда нужен. Потом он мне присылает текст, и я ему сразу посылаю смайл "палец вверх". Он мне пишет - "Володь, ты не читал?", я ему - а я должен? и на этом все. Теперь раз в неделю я просматриваю Дзен.
Я: Владимир, как вы считаете, если владелец, который уже года 2 в фирме очно не появляется, при наличии наемного директора, продолжает участвовать в бизнесе удаленно, нормально ли это? Если с проблемами мелкого и среднего уровня фирма справляется, а в трудных случаях приходится владельцу лично вмешиваться?
Владимир: Любая компания держится на владельце. И рекламные баннеры - построй свой бизнес и езжай на Мальдивы - чушь полная. Если владелец оставил свой бизнес на 3 месяца, он приедет на отсутствие бизнеса.
Регулярный контакт нужно поддерживать, потому что владелец является не только решателем вопросов, но и носителем идеологи компании, держателем ценностей. Ценности, это не филосовская концепция, это ограничитель для принятия решений.
Например, на одном из предприятий, на котором я работаю, занимающееся мясопереработкой, является в своей стране крупнейшим мясопереработчиком, за счет чего? Там слабый маркетинг был, но была всегда однозначная позиция владельца: мы выпускаем только качественный товар, пусть мы теряем деньги, но качество мы качество мы не понижаем.
За счет этого компания и развилась. То есть это был ограничитель принятия решения по качеству. Вот, что такое ценности.
Я: То есть нельзя полностью отстраниться и бросать бизнес, необходимо продолжать помогать, хотя бы удалённо, я правильно поняла?
Владимир: да. Я Вам рассказывал про свой бизнес, сотрудники меня не знали, но с директорами у меня был постоянный контакт. Директор мог мне в 3 часа ночи позвонить и попросить совета, что делать. В определенный период они стали злоупотреблять, правда, я спал по 3 часа в сутки и чуть не уехал в психушку.
Я: Кстати, Владимир, подскажите, плиз, вы семейный человек или холостой?
Владимир: Женатый, загляните ко мне в Инстаграм, жена сидит в соседней комнате, тоже удаленно работает.
Я: Тогда подскажите, пожалуйста, как удаленное управление бизнесом совместить с семьей? Границы проводить?
Владимир: На самом деле, не нужно проводить границ между семьей и бизнесом, границы надо проводить между своим состоянием: работоспособность и усталостью. Так как и в бизнесе, и в семье нужно быть работоспособным.
Это открытие, которое я слишком поздно сделал: нужно достаточно спать. Вот в марте-апреле 2020 меня вымотали жутко, именно тем, что я все время напряженно ждал какого-то внепланового совещания. При падающих доходах, при том, что от части контрактов я отказался и сам, очень вырос объем работы, они заполонили все, и в 10 часов вечера звонили.
Сейчас ввожу правило, что после 7 вечера телефон кладу в другую комнату, и он там лежит. на мессенджеры, которые открыты в компьютере не отвечаю вообще. И люди приспосабливаются вполне.