Что в повседневном поведении отличает хороших руководителей от плохих
Сервис Workplace Analytics от компании Microsoft анализирует в обезличенном виде метаданные о миллионах электронных писем и встреч в компаниях-клиентах, чтобы создать объективный и количественно измеряемый набор поведенческих ключевых показателей эффективности в организации (например, сколько времени менеджеры тратят на личные встречи с подчиненными, как быстро они отвечают на электронные письма сотрудников, насколько разнообразна их сеть знакомств).
Нам представилась возможность связать данные о KPI с результатами исследования вовлеченности сотрудников у двух клиентов – крупных компаний, входящих в список Fortune 100. Вдохновленные открытиями Gallup о том, как велико влияние руководителей на вовлеченность, мы хотели понять, что именно отличает эффективных менеджеров и как они ведут свои ежедневные дела. Результаты оказались весьма впечатляющими.
Личный пример
Руководители увлекают личным примером, если речь идет о времени, которое отводится на работу. Две метрики, которые мы использовали для измерения активного рабочего времени каждую неделю, – это загруженность и сверхурочные.
Менеджерам, находящимся в верхней квартили по общему количеству часов, – т. е. тем, кто работает больше всего, соответствуют подчиненные, которые трудятся в среднем на 19% больше, чем их коллеги, подчиняющиеся менее загруженным руководителям. Наверное, здесь нечему удивляться. Поражает то, что, несмотря на более долгий рабочий день, уровень вовлеченности этих сотрудников на самом деле на 5% выше, чем у коллег с меньшей загруженностью.
Управленцам необходимо обеспечить равное распределение работы. Мы обнаружили, что сотрудники, которые работают больше часов, чем остальные члены команды, могут не испытывать эмоциональной связи с организацией. Если быть точным, самые занятые сотрудники, которые работают на 120% больше своих коллег, на 33% меньше вовлечены в работу и видят руководство в негативном свете в 2 раза чаще, чем сильно загруженные сотрудники, которые работают столько же, сколько и остальные члены команды.
Все это не противоречит здравому смыслу, поскольку человеку не нравится засиживаться в офисе, когда все его коллеги (или босс) спокойно уходят домой в пять вечера. И хотя в некоторых случаях сотрудники могут добровольно брать на себя дополнительные обязанности, распределять работу в команде должен начальник. Данные явно показывают, что неравномерное распределение заданий приводит к падению вовлеченности.
Замечены в связях
Эффективные руководители имеют широкие связи внутри компании. Мы оцениваем размер социальных связей человека, основываясь на количестве контактов с другими сотрудниками, которые он активно поддерживает. Основной алгоритм, который мы используем для определения связей, – частота и близость общения. Наличие связи подразумевает, что человек должен общаться с коллегой хотя бы 2 раза в месяц по электронной почте или на встречах, где присутствует максимум пять участников. Это позволяет получить точное представление о количестве людей, с которыми сотрудник регулярно взаимодействует. Мы постоянно обнаруживаем, что более широкая сеть знакомств соответствует целому ряду положительных результатов для бизнеса.
Чаще встречаться
Встречи один на один по-прежнему остаются жизненно важными. Основываясь на записях в ежедневниках, мы можем посчитать реальное количество часов, которое менеджеры тратят на персональные встречи с непосредственными подчиненными. В изученных нами компаниях среднестатистический руководитель отводил на каждого сотрудника 30 мин раз в три недели. Нет ничего удивительного в том, что люди, которым уделялось мало времени или которым времени не уделялось совсем, гораздо меньше были вовлечены в дела компании. С другой стороны, у тех, кто проводил в 2 раза больше времени наедине с руководителем по сравнению с коллегами, вероятность отсутствия вовлеченности снижалась на 67%.
Райан Фуллер – бывший гендиректор и один из основателей компании VoloMetrix, специализирующейся на аналитике персонала (куплена Microsoft в 2015 г.).