«Прибыль [компании] подобна воздуху, которым мы дышим. Нам нужен воздух, чтобы жить, но мы не живем, чтобы дышать ».
«Работай по-другому» - Фредерик Лалу,
«Представьте, на что могут стать похожи организации, если мы прекратим проектировать их как бездушные, громыхающие машины»
Сколько стоит доверие? Если вы откажетесь от контроля над своими сотрудниками, ваша компания рухнет? Можете ли вы предположить, что каждый по своей природе работает на благо компании? Может ли сотрудник быть сам себе начальником, организовывать свою работу и сам принимать важные решения? Что, если бы вся информация в компании была публичной, включая доходы и зарплаты компании? Можете ли вы поверить, что это повышает эффективность работы и увеличивает прибыль компании? Так работают бирюзовые компании.
Нет людей, которые не ошибаются. Президент компании также принимает множество плохих решений. Но в момент их принятия, руководствуясь своим предыдущим опытом и текущими знаниями, он делает то, что, по его мнению, лучше всего для компании.
Вот пример истории президента британской фабрики Toyota. Он решил внести определенное изменение в технологию компании, которое должно было улучшить производство. Его начальство решило, что в Японии никто этого не сделает, так как это рискованно. Но окончательное решение оставалось за президентом - и оно было принято. Он потерял более миллиона фунтов за год.
Его уволили? Японцы решили, что будет напрасной тратой увольнять сотрудника, на образование которого они только что потратили миллион фунтов . Он остался в компании и получил большое признание в своей дальнейшей работе.
Что, если предположить, что сотрудники делают то же самое? Что они не относятся к своей работе как к неизбежному злу и не используют любую возможность, чтобы избежать новых задач? Что ошибки происходят не по злой воле? Вы можете представить, что каждый может чувствовать ответственность за развитие компании, за то, что происходит в его комнате, за поведение коллег?
Кто-то ответит - идея очень хорошая, но основа доверия - контроль. Аргумент кажется понятным. В конце концов, вам нужно знать, каковы фактические затраты на ведение проекта, какая часть из них была потрачена на зарплату сотрудников, сколько времени ушло на подготовку конкретного компонента, сколько времени сотрудник потратил на дизайн и почему столько, а не меньше ... и сколько времени ушло на отдых, беседует с коллегами.
И почему, когда один отдыхал, другой потел, чтобы уложиться в срок? Мы проникаем все глубже и глубже и хотим знать все больше и больше - на благо компании.
У нас есть оправдание - избежать перерасхода бюджета на следующий проект, снизить затраты и тем самым заработать больше.
Есть и другие оправдания - все-таки сотрудники ленивы. Их главная мотивация - деньги. Они не могут принимать правильные решения по важным вопросам. Они не хотят нести ответственность за свои действия. Вы должны сказать им, что и когда делать. И как это сделать.
Фредерик Лалу в своей книге «Работая по-разному» приводит пример французского латунного завода FAVI. До 1983 года это все еще была традиционная фабрика, на которой рабочие, работающие в цехе , подчинялись боссу d'équipe , который, в свою очередь, подчинялся боссу d'atelier , который подчинялся боссу de service , который подчинялся боссу de production.кто был подотчетен президенту.
Он был руководителем отдела продаж, руководителем технического отдела, начальником отдела планирования, технического обслуживания, руководителем отдела кадров и финансов. Сотрудникам нужно было только прийти на работу в нужное время (перфокартой) на соответствующую должность на определенное количество часов.
Нанятый в 1983 году Жан-Франсуа Зобрист совершил революцию . Он удалил карточки с часами и отказался от контроля над служащими. Исключены штатные должности и все отделы: HR, планирование, диспетчеризация, технический, производственный, ИТ и снабженческий.
Теперь менеджеры по продажам работают вместе с людьми, работающими в производственном цехе. Вместе они согласовывают дату отправки заказа заказчику и обсуждают с ним, как повысить эффективность, чтобы снизить цену на товар.
Нет руководителя отдела продаж, которому подчиняются менеджеры по работе с клиентами. Они подотчетны своей команде. Целей продаж также нет.
Ключи от машины доступны для всех, и любой работник может решить покинуть производственный цех, забрать машину и поехать к покупателю или поставщику. Ему не нужно спрашивать согласия своего начальника - потому что его не существует. Однако он несет ответственность за свою работу и должен согласовать свое решение со своими коллегами - необходимо убедиться, что его отсутствие не окажет негативного влияния на производство.
Бывают ли случаи мошенничества, краж и злоупотреблений доверием? Конечно, как и в любой компании. Но статистически их меньше, и они приносят компании меньше убытков.
Работники FAVI, рабочее время которых перестало контролироваться, стали хуже работать? Оказалось, что через неделю после внесения изменений производительность не снизилась, а выросла. При старой системе рабочие сознательно снижали темп, чтобы расслабиться в случае повышения стандартов. Теперь они начали работать в своем естественном ритме.
Есть люди, которые откровенно вредны и готовы на каждом шагу усложнять жизнь другим. С такими людьми сложно иметь дело и с ними нужно расстаться.
Однако большинство из нас не являются честными или нечестными, порядочными или беспорядочными. Человек является приличным - хотя он делает ошибки.
Обычно она говорит правду, хотя и лжет. Однако пример FAVI показывает, что доверие к людям приносит неожиданные результаты - они получают чувство собственного достоинства и взамен несут ответственность за свои действия. Хотя ошибки случаются, по статистике их работа приносит компании лучшие результаты и более высокую прибыль.
В большинстве компаний естественно, что людям, занимающим более низкие должности, говорят, что и как делать. Это особенно актуально для корпораций, где главной целью является достижение максимально возможной эффективности и прибыли. К компании относятся как к машине, ресурсы которой - это люди. В случае проблем предполагается, что кто-то наверху просто примет правильное решение. У людей нет эмоциональной привязанности к организации и ее цели, и работа больше похожа на принуждение.
Однако прибыль компании необходима, но главный смысл работы - цель существования компании, а не прибыль . Если деньги - это кровь бизнеса, их душой будет та миссия, которую он выполняет.
В бирюзовой компании решения принимают те, кто обладает знаниями в данной теме, и им доверяют. Вы делаете то, что можете и что вам нужно, и берете за это ответственность. Сотрудники не мотивированы бонусами, чтобы не привести к тому, что сотрудник работает за деньги.
Обнародована вся информация - как хорошая, так и плохая. Вы не ищете виноватых, а пытаетесь устранить причину. Иерархия удаляется, отказываясь от руководящих должностей и контроля.
Есть ли компании, которые уже так работают? Фредерик Лалу в своей книге приводит примеры:
- Компания AES из энергетического сектора, в которой работает 40 000 человек.
- Buurtzorg, некоммерческая организация, со штатом 7000 сотрудников
- Школа ESBZ с 1500 учениками, учителями и родителями
- Компания FAVI, латунный завод, в котором работает 500 человек.
- Компания Morning Start из пищевой промышленности, в которой постоянно работают 400 человек, а в сезон даже 2400 человек.
- и другие
Хотя бирюзовый стиль работы легче реализовать в небольшой компании
, эти примеры показывают, что это также возможно в крупных международных организациях.
В некоторых отделениях мы проводим эксперимент с бирюзовым подходом. Команда чувствует себя ответственной за построение длительных отношений с клиентами, и это очень сильно повышает вовлеченность и удовлетворенность людей работой. Мы видим самое главное — горящие глаза у клиентов