Что мне понравилось в книге о построении производственной системы на БрАЗе.
Производственная система — это здравый смысл.
«Вы можете пойти по пути подражания. Если это дает эффект, то, наверное, в этом есть смыл. На мой взгляд, внедрение нового необходимо пропустить через себя, пережить это, выстрадать. Это позволит вам найти наиболее подходящее решение проблемы. А самое главное – глубже понять идею производственной системы и, соответственно, направление для движения.»
То есть бездумное копирование технологий и инструментов не приведёт к желаемому результату (басня Крылова «Квартет»).
Аналогично можно вспомнить про «карго-культ»
Несколько неожиданная мысль, но вполне вписывается в логику предыдущего высказывания: Инструменты (5С и «точно вовремя») – это не начало производственной системы, это её следствие.
Наблюдал как внедрение инструмента 5С происходило «сверху», сделали фотографии «до», убрали рабочее место, сделали фотографии после, оформили «бережливый уголок», но ломки идеологии в умах рабочих и управленцев пока не произошло, хочется надеяться, что всё-таки произойдёт.
Шаги развития производственной системы
Интересна идеология шагов в развитии производственной системы: Шаг – это кардинальное и радикальное изменение структуры управления персоналом, производством, технологией, охраной труда, экономикой с обязательной ломкой стереотипов. Существует древняя китайская поговорка «Шаг за шагом к великой цели», на БрАЗе она получила своё воплощение. Я бы ещё добавил, что шаг – это каждый раз поворотный момент, своего рода точка невозврата, что предполагает его тщательную подготовку.
Работа с кадрами
Результаты работы коллектива БрАЗа по построению производственной системы впечатляют: выработка алюминия составляет 218 тн на человека (самая высокая в РУСАЛе), при самой низкой в РУСАЛе численности заводоуправления, всего 220 человек на 4400 рубочих. Повышение эффективности труда привело к сокращению численности рабочих и управленцев, что в свою очередь привело к снижению себестоимости выпускаемой продукции и увеличению прибыли. При этом фонд оплаты труда остался неизменным, таким образом за счёт сокращения рабочих мест, повышен доход оставшихся работников, что отвечало идее руководства: сформировать на заводе средний класс и за счёт этого повысить лояльность коллектива.
Рабочие места сокращались в соответствии с принципом: оставить лучших. Людей, лояльных компании, готовых работать в соответствии со стандартами, принимающих внешние стимулы и имеющих внутреннюю мотивацию.
Конечно с одной стороны сокращение затрагивает большое количество людей, включая самих работников и членов их семей. Но с другой стороны остаются самые лучшие, которые не делят свой доход с менее эффективными сотрудниками.
Здание производственной системы БрАЗ
«● производственная система базируется на горизонтальной организации работы: бригадный (командный) стиль управления; отказ от персонального закрепления;
● эффективное использование человеческого ресурса происходит путем вовлечения через мотивацию: в работу с проблемами; в проекты улучшений А3; в 5S как способ решения проблем;
● для исключения повторения проблем этапы улучшений стандартизируются, а для того чтобы стандарты работали, внедряется оперативная (автоматизированная) система обучения персонала;
● благодаря малой механизации, автоматизации снижается доля тяжелой, опасной и вредной работы, субъективного влияния человека;
● организована системная работа с проблемами, которая позволяет существенно облегчить труд персонала, устранить «лишнюю» работу.»
Стандартизация – это опиши, как делаешь, и делай, как описал.
«…стандарт должен содержать четкую последовательность элементов операции, регламентировать положение оператора в рабочей зоне при выполнении каждого элемента, регламентировать время выполнения каждого элемента.»
«Почему у нас не работают стандарты? Все просто – исполнитель считает, что они ему не нужны; исполнитель считает, что они неправильные; исполнитель считает, что они не описывают всех ситуаций.
Аллегорией гибкой системы стандартов служит вода, независимо от формы предметов, падающих в воду, круги всё равно круглые.
Что нужно сделать для того, чтобы заработали стандарты:
● вовлечь персонал в разработку стандартов;
● организовать простую и эффективную систему обучения;
● стимулировать персонал на обучение стандартов;
● организовать встроенную систему аудитов.»
Развитием этого шага стало встраивание самоконтроля в технологический процесс. За счёт создания бригад численностью от 3 до 5 человек и возложение на них ответственности за результат труда, с одновременной передачей полномочий. Бригадир является таким же рабочим, с функциями контролера и наставника. Внутри бригады есть понимание что если один участник сделал свою работу плохо, то остальным придётся её переделывать или устранять последствия, таким образом, за счёт самоконтроля повышено качество труда.
Подход к решению проблем
Первое, что нужно обеспечить, – чтобы лидер объявил о своем отношении к проблеме. Иными словами проблеме необходимо придать статус.
Второе важное условие для того чтобы система заработала, – наличие у работников стимулов (внешних воздействий) и мотивов (внутренних посылов) для решения обозначенной проблемы.
Развертывание политики.
Развертывание политики – это развертывание целей акционера до управляемых параметров для каждого конкретного исполнителя.
Задача кровеносной системы доставить кислород и питательные вещества в каждую клетку. Так же и с развертыванием политики. Если в клетку не попадают кислород и питательные вещества, клетка умирает.
Обратно наверх к руководству должна попасть обратная связь с производственных участков и от исполнителей.
Заключение: Книга хороша, возможно первый описанный отечественный опыт построения производственной системы на крупном предприятии. Автор на примере собственного опыта, ломает стереотип о том, что в России особенный менталитет и инструменты "бережливого производства" просто не могут здесь прижиться.
В книге речь идёт о большой роли лидера, согласно мнению самого автора лидером стать невозможно, им можно только родиться, утверждение спорное и сам Филиппов С. В. с этим соглашается, но остаётся при своём мнении.
Интервью С. В. Филиппова Станиславу Логунову.