Стартапы-это все о возможностях команды. Компания-это не создание одного человека, а скорее результат коллективного вклада небольшой армии. Следовательно, самое важное, что вы делаете как основатель стартапа, - это нанимаете лидеров, которые отвечают за создание своих уважаемых функциональных команд.
В течение многих лет я держу Evernote с лучшими практиками, о которых я читаю или слышу, сталкиваюсь и использую, когда речь заходит о найме руководителей. Я обнаружил, что несколько раз делюсь этими заметками с основателями Creandum portfolio, когда они приступают к этим процессам найма, поэтому я решил опубликовать здесь сборник, обобщающий наиболее важные вопросы, которые следует задавать при найме руководителя, и некоторые общие ключевые знания о том, как управлять этим процессом. Многое было сказано на эту тему раньше, поэтому я хотел бы поблагодарить многих основателей, соинвесторов, академические журналы, книги и членов команды, которые помогли мне изучить и повторить эту тему. Моя цель состоит в том, чтобы продолжать поглощать больше знаний на этом пути и обновлять их по мере продвижения вперед. Поэтому, если у вас есть какие-то удивительные дополнения к этому, не стесняйтесь присылать их мне. 🙏
Самосознание и мотивация
Одной из важнейших черт личности любого человека (не только руководителя) является самосознание. По-настоящему понимая себя, вы можете лучше понять других и лучших лидеров, которые понимают людей, с которыми они работают.
Если бы вы могли изменить все, что хотите, на своем нынешнем работодателе, что заставило бы вас отменить это интервью и остаться в вашей компании, что бы это было?> Ищите подлинное понимание причин переезда в новую компанию и владение существующей рабочей средой.
Чем эта новая работа будет отличаться от вашей нынешней? > Убедитесь, что человек глубоко задумался о роли и организации, в которую он вступает. Поймите, как они относятся к выявленным различиям и что их волнует или беспокоит. Остерегайтесь тех, кто считает, что их опыт можно передать немедленно, особенно от крупных корпораций.
Почему вы хотите присоединиться к небольшой компании? > Остерегайтесь справедливости как основной мотивации, поскольку один или два процента от ничего-это все равно ничто. Ищите тех, кто стремится создать что-то против управления бизнесом.
Расскажите мне о проекте, который провалился, и как вы могли бы изменить результат. > Любые хорошие лидеры берут на себя ответственность и признаются в своих неудачах. вы ищете кого-то, кто понимает, что они контролируют результат, и дело не в том, что делают другие.
Расскажите мне о том времени в вашей карьере, когда вы хотели чего-то так сильно, что вас невозможно было остановить. Какие препятствия вам пришлось преодолеть, чтобы попасть туда? > Стартапы-это всегда трудные и трудные путешествия. Следовательно, ищите лидеров с упорством и твердостью, и поймите, что движет этим поведением в них.
Расскажите мне о профессиональной области, которую вы сейчас исследуете и пытаетесь развить. Как вы это обнаружили? Почему вы преследуете его сейчас? Каков ваш план, чтобы заполнить этот пробел? > Все исключительные профессионалы продолжают расти, жаждут учиться и совершенствовать свои навыки. Найдите стремление расти и причины этого, но также ищите самосознание своего процесса в принятии решения о том, чему, как и когда учиться.
Если бы я поговорил с одним из ваших внесистемных референтов, человеком, с которым вы никогда бы не согласились связать меня. Если бы вы поставили себя на место этого человека, что бы он сказал о вас? Какие у этого человека могут быть причины, чтобы я не нанял вас? > У каждого из нас есть люди в прошлом, которые профессионально не сработали. Ищите руководителей, которые понимают свои слабости, признаются в них и работают над их преодолением.
Навыки работы с людьми
Чтобы руководить людьми, вы должны уметь нанимать, развивать, воспитывать и мотивировать таланты. Это все ключевые характеристики навыков работы с людьми, которые, вероятно, являются одним из наиболее важных функциональных навыков, которые вы должны оценить в этом процессе.
Что вы ищете в людях, работающих на вас? Как вы оцениваете это в процессе собеседования? Существует так много клише и однострочников (например, весь этот пост в блоге🙃), когда речь заходит о практике найма, но лучшие руководители знают, как нанять лучших людей, и должны быть в состоянии сформулировать продуманный подход с минимальными догадками за ним.
Если вы присоединитесь к нам, кого вы возьмете с собой в организацию? > Лучшие исполнители открывают доступ к дополнительным топ-талантам. Проверьте и подтвердите, что этот доступ существует.
Как вы готовите людей к успеху? Каков ваш процесс их оценки? > Лучшие руководители не только нанимают удивительных людей, но и помогают им расти — ключевая область любой успешной команды с течением времени. Опять же, именно здесь люди легко могут отбросить однострочные фразы, чтобы звучать умно, но вам нужно глубоко копаться в ответах, чтобы добраться до сути их тактического подхода.
Как вы справляетесь с хроническим плохим поведением от топ-исполнителя? > Классический обоюдоострый меч в управлении. Постарайтесь понять, как человек соотносит операционные результаты с культурой и командным духом. Часто нет правильных или неправильных ответов, но то, что вы ищете, - это люди, у которых есть зрелость в их руководстве, чтобы ориентироваться в этих сложных ситуациях.
Управление
В дополнение к пониманию себя и окружающих людей, любой хороший лидер должен обладать набором “жестких” управленческих навыков, которые служат ему в повседневной работе.
Каков ваш процесс принятия решений и какие методы вы используете, чтобы получить информацию, необходимую для принятия решения? > Принятие решений является ключевым компонентом в роли любого руководителя. Часто это делается на основе информации от других или без точных фактов. Получите представление о том, насколько систематичны и вдумчивы они в этом вопросе, и их способности сформулировать обоснование конкретных решений, принятых в прошлом, с несовершенной доступной информацией.
Как вы систематически получаете информацию об остальной части организации, ваших клиентах и рынке? > Аналогично приведенному выше, где исполнитель не может быть непосредственно связан со всеми частями бизнеса. Ищите людей, которым нравится перемещаться между стратегическими и тактическими темами. Стартапы должны оба!
Опишите ключевые опережающие и отстающие показатели для вашей текущей организации. Каков был процесс, который вы использовали, чтобы определить и контролировать их? > Получить представление о том, как он использует данные и ключевые показатели эффективности в своем стиле управления и как это сбалансировано с человеческим элементом.
Что вы будете делать в первый месяц работы? > Любой новый найм всегда начинается с периода адаптации — так же как и руководители. Но со старшими сотрудниками вы фактически платите за опыт. Лучшие из них приходят с инициативой и идеями и приступают к их реализации. Остерегайтесь тех, кто хочет полностью сосредоточиться на “обучении”, поскольку это указывает на то, что он/она думает, что нужно узнать больше, чем есть на самом деле. Скорость-это все в стартапе, и вы хотите привлечь людей, которые рады действовать и заряжаться.
Процесс
Наем руководителей-это то, что должно быть сделано вдумчиво и четко. Вам нужен процесс и структура, особенно если вы нанимаете старших специалистов в функции, которые вы очень мало знаете о себе.
Поймите, что вам нужно, делая работу самостоятельно. Как вы нанимаете лидера на роль, которую никогда не испытывали или о которой ничего не знаете, скажем, если вы инженер и хотите нанять вице-президента по продажам? Самый лучший способ понять требования к любой роли заключается в том, чтобы основатель действовал в этой роли. Не только в названии, но и в реальном действии. Прежде чем вы начнете процесс найма руководителя, действуйте и узнайте о роли.
Не задавайте открытых вопросов и не слушайте ответов. Ваша цель-углубиться в ответы! Исследуйте, задавая конкретные вопросы, и копайте, используя кто, что, где, когда, почему и как.
Определите сильные стороны, которые вам нужны, и слабые стороны, которые вы готовы принять. Не думайте об этом списке как о описании роли. Вместо этого посмотрите на список и разработайте вопросы, которые проверяют сильные и слабые стороны, а также соберите команду интервью, которая поможет вам лучше всего оценить эти критерии. Чаще всего вам придется привлекать в помощь внешних специалистов, имеющих опыт работы в определенных областях.
Нанимайте для успеха сегодня — не завтра. Ищите кого-то, у кого есть возможности и опыт, чтобы перенести ваш бизнес с того места, где вы находитесь сегодня, туда, где вы должны быть через 18 месяцев. Если вы 10 человек и хотите вырасти до 60, ищите это. Не тот, кто масштабировал команду от 100 до 1000 человек. Если вы находитесь на уровне $1 млн ARR и хотите масштабироваться до $10 млн, ищите это. Не тот, кто масштабировал бизнес на 100 миллионов долларов.
Оптимизация для сильных, а не отсутствие недостатков. Наймите кого-нибудь, кто великолепен в X, а не испытывает недостатка в Y. никто не совершенен, и любые кандидаты придут с некоторыми слабостями. Помните, что единороги не настоящие. 🦄🚫
Не стремитесь к консенсусу. Как Швед, консенсус жестко прописан в моем исходном коде, но когда дело доходит до найма руководителя, окончательное решение должен принимать генеральный директор. Консенсусные решения о найме исполнителей почти всегда отклоняют процесс от сильных сторон и в сторону отсутствия слабых сторон! Обычно генеральный директор-единственный, кто имеет 360-градусную картину ситуации, и остальная часть команды должна доверять их решению.
Ссылка и еще раз ссылка. Всегда спрашивайте кандидата о рекомендациях на входе. Любые ссылки на выбор, естественно, будут очень положительными, но используйте их для проверки и оценки сильных и слабых сторон, которые вы определили выше. Кроме того, делайте бэкдорные ссылки. Их было много.
Быстрый ввод вопросов и ответов. Запланируйте ежедневные 1on1s с новым руководителем с целью помочь им лучше понять бизнес. Поставьте человека в один ряд с ключевыми людьми и убедитесь, что они учатся у них. Попросите их принести исчерпывающий список вопросов, которые у них есть. Высокие и низкие темы, где приветствуются все вопросы. Ответьте на них подробно. Если руководитель не приходит с вопросами, подумайте о том, чтобы уволить их, и если он/она не в курсе дела через 30 дней, также подумайте о том, чтобы уволить их.
Шоу выигрывает рано. Сделайте так, чтобы новый руководитель создавал и доставлял как можно быстрее. Остальная часть компании внимательно наблюдает и ожидает волшебства от этого старшего профессионала, который приносит богатый опыт. Очень важно, чтобы этот человек пришел и показал “победы” организации. Помогите им с ежемесячными, еженедельными или даже ежедневными задачами, чтобы убедиться, что они производят немедленно и убедитесь, что результат виден остальной части организации.
Наконец, очень мало было сказано выше о найме для культуры, потому что это сама по себе тема, достойная отдельного поста. Культура, естественно, играет ключевую роль в принятии любого решения о найме. Тем не менее, одна важная вещь, связанная с культурой и наймом руководителей, которую вы должны отметить, заключается в том, что, когда лидеры присоединяются к вашей организации, вы принципиально добавляете ключевых лиц, принимающих решения, в свою команду. Любой человек, принимающий решения, естественно, влияет на культуру вашей организации. Это означает, что с руководителями вы должны скорее думать о “культурном дополнении”, которое они принесут, а не о “культурной подгонке”, которую они могут иметь. 💪👊
Карл Фритьофссон