Еще в начале своей карьеры руководителя я получил для себя важный урок. Были трудные времена, и я всегда старался помочь, чем мог. Повышал премии, слушал о тяжелых проблемах в семье. А еще я боялся кого-то обидеть. Прощал все неудачи, видел в людях только хорошее. И верил: мои сотрудники никогда меня не предадут. Как же глубоко я ошибался.
Конец иллюзиям
Из-за ситуации на рынке мне пришлось повысить цены. И ресурсов компании уже не хватало на прежние премии и решение чужих проблем. Я и не сомневался, что мои люди изо всех сил бросятся мне помогать вытаскивать компанию из ямы. Правда, получилось все совсем наоборот.
Они стали уходить. Те, кто всегда говорил, что компания для них - второй дом. Оставшиеся продолжили беспечно работать, даже не пытаясь в чем-то ускориться, исправить свои ошибки. А когда они видели, что у меня нет времени все переделывать за них, то злились и поносили меня за спиной.
Так мои иллюзии разбились о суровую реальность. Мои сотрудники стали видеть во мне тирана. А я, в свою очередь, понял, что они никогда и не менялись.
У моего приятеля, тоже руководителя, почти не было проблем. Мне стало интересно, почему. И я спросил. Ответ меня сильно удивил: «Я ничего не жду от своих людей». Но чтобы научиться этому, мне понадобилась еще пара-тройка лет.
Хорошие руководители
Чаще всего, о руководителях, которых подчиненные считают хорошими, говорят, что они умеют их чувствовать. Правда, если присмотреться поближе, то такие компании обычно не показывают высоких результатов. Все просто: руководителям просто не до компании. Они заняты проблемами людей.
Они сопереживают, слушают свою интуицию, «чувствуют». И верят, что сотрудники будут благодарны и изо всех сил бросятся защищать их компанию.
Информация
Ко мне часто обращаются с просьбой помочь решить, что делать с конкретным сотрудником. Но я не могу просто выписать рецепт. Хотя бы потому, что у спрашивающего часто не хватает знаний. А чтобы помочь, сначала следует предоставить нужную информацию. Научить подходу к оценке поведения людей. И только после этого можно давать какие-то рекомендации.
Когда знаний не хватает, все проблемы решаются «по-человечески». Основа такого подхода - опыт. А опыт берется из проб и ошибок. Правда, прежде, чем применять такой подход, этот опыт для начала нужно обобщить. А на это нужно время. Именно поэтому многие руководители вечно наступают на одни и те же грабли.
Когда я понял, что для грамотного руководства нужны знания, и стал изучать основы управления, экономики и т.д., я был в ужасе оттого, что жил столько времени в неведении. Если бы я узнал все это раньше, я мог бы сохранить десяток ценных сотрудников, гораздо раньше бы избавился от тех, с кем работать просто нельзя. Но самое главное, не было бы раннего инфаркта. Ведь получен он был на нервной почве...
Но и знания так просто получить не удалось. Многие важные вещи в разных публикациях были далеки от практики, а порой и противоречивы. Поэтому мне пришлось перелопатить тонны литературы и создать свой собственный подход к управлению.
Важный урок
Только тогда я понял, что нравиться всем невозможно. «Быть хорошим» означает для каждого свое. Для кого-то это значит выделять именно его среди всех сотрудников, для другого - повышать премии, для третьего - решать за него проблемы. А для кого-то вообще не бывает хорошего начальника, все они сволочи.
Но это вовсе не значит, что нельзя добиться уважения. Управлять и работать на благо компании. Создавать рабочую команду и относиться к каждому объективно. Вот тут-то и нужны знания. Нужно уметь правильно оценивать людей, их поведение, бесконфликтно решать проблемы и исправлять ошибки. Уметь создавать индивидуальную мотивацию, исходя из потребностей каждого сотрудника.
Кто-то скажет про саморекламу. Но я знаю точно, что многие прислушаются.
Берегите свои нервы. Ищите знаний. Мне потребовалось много лет, чтобы прийти к своей программе обучения руководителей, которая реально работает и меняет к лучшему. Учиться просто необходимо, если вы хотите процветающую компанию.