На основе книги «No Rules Rule of Netflix», включенной в шорт-лист Financial Times & McKinsey бизнес-книг 2020 года. Самая дискуссионная книга по отзывам сотрудников LATOKEN.
Свобода без ответственности дорого обходится
В 1994 году Рид Гастингс обнаружил, что его менеджер по продажам потратил более 3000 долларов (700 долларов в 1990-х годах) его компании за одну ночь в отеле. Тогда он утвердил правила согласования оплаты за проживание, перелеты и прочие командировочные расходы. Он разработал и много других правил, например, если вы приходите в офис с домашним животным, вам нужно на это письменное одобрение.
Сегодня, в его следующей компании Netflix, нет согласований расходов на командировки, никто не считает, сколько вы взяли отпусков. Главное правило: никаких правил (No Rules Rule). Как Рид прошел путь от бюрократии к свободе?
Изобрети или умри
Чтобы избежать банкротства, в 2001 году Рид Гастингс пытался продать Netflix многолетнему лидеру рынка видеопроката – Blockbuster, но получил отказ. Он был в отчаянии. После дотком-пузыря инвесторы не давали деньги на его эксперименты. Как Netflix может конкурировать с гигантами, давно занявшими рынок? Зачем людям Netflix?
По большому счету, новых компаний быть не должно. Что такого они могут, чего не могут крупные компании с деньгами и клиентами?
Шаг к ядру талантов
Ему пришлось уволить треть команды. Среди них были хорошие парни с адекватной производительностью, пессимистичные суперисполнители, менее мотивированные профессионалы, а также очень мотивированные труженики, требующие микроменеджмента.
«Моральный дух в офисе был низким, и мог опуститься еще ниже. Нам пришлось уволить треть наших сотрудников», – рассказывает Гастингс. – «У нас не было откровенно плохих исполнителей, поэтому мы разделили персонал на две группы: 80 лучших исполнителей, которых мы оставим, и 40 менее выдающихся».
Уволенные ушли со скандалами, хлопнув дверями. Рид ждал ответной реакции от оставшихся сотрудников, разгневанных за увольнение своих друзей и неуверенных в своем будущем.
Внезапно производительность резко возросла. Он и его коллеги начали с удовольствием приходить на работу.
Netflix «узнал», что «для топ-исполнителей отличное рабочее место – это не роскошный офис, красивый тренажерный зал или бесплатные суши. Речь идет о людях, которые помогут вам стать лучше. Когда каждый член на высоте, производительность растет по спирали, поскольку сотрудники учатся друг у друга и мотивируют друг друга».
Netflix сделала свой первый шаг к построению культуры, которая осчастливила более 200 миллионов клиентов, выросла до стоимости более 250 миллиардов долларов и обанкротила Blockbuster.
«Лучшее место для работы – поразительно результативные коллеги», Netflix Culture Deck, 2009.
Адекватные исполнители и безбилетники убивают организации
Blockbuster отошел от дел, как и многие другие, по одной и той же причине: адекватные исполнители и безбилетники. Адекватные сотрудники терпят посредственных. Более того, они хотят иметь таких членов команды, чтобы на их фоне выглядеть получше, а также чтобы прикрывать недоработки друг друга. И это убивает нормальные компании. Их сотрудники будут сопротивляться изменениям и росту, пока такую компанию не вытеснит компания, решившая проблему посредственности и безбилетника.
Один слабый игрок снижает эффективность команды на 30–40%, как выяснил профессор Уилл Фелпс. Он сравнил выступления команд студентов колледжа, когда к ним добавляли актера – «испорченное яблоко», который вел себя как бездельник, придурок или пессимист.
В 2009 году Рид опубликовал 129 слайдов, обобщающих культуру Netflix, вытиснувшую Blockbuster. В них говорится, что:
«Адекватная работа означает увольнение».
L
«В отличие от многих компаний, мы практикуем следующее: адекватная работа означает щедрое выходное пособие».
«Мы – команда, а не семья».
«Если за этого сотрудника не будут бороться его руководители – увольте его, чтобы освободить место для звезды».
«В спортивных командах число мест ограничено, поэтому ее члены постоянно соревнуются друг с другом за один из драгоценных слотов».
Эти слайды, вполне обычные для стартапов, вызвали скандал, так как были опубликованы уже весьма крупной компанией. Затем, на мой взгляд, произошел сдвиг мышления: культура технологичных стартапов стала внедряться в корпорации и в учебники MBA по всему миру. Посмотрите цитаты Гарвардского профессора в конце публикации.
Сейчас же давайте разберемся, чем не угодили Риду адекватные сотруднники. Кому мешают хорошие исполнители?
Адекватная и посредственная работа заразительны
Низкие требования заразительны, так как сразу получают вознаграждение в виде благодарности адекватных коллег за прикрытие их недоработок.
Цель адекватных сотрудников испытывать комфорт и быть не хуже других. Для них отношения с коллегами важнее результатов для клиентов. Если ими довольны коллеги, значит они все делают правильно. Как сделать адекватного коллегу довольным?
А. Прикрыть его недоработки;
Б. Снять с него ответственность, помогая доказать, что поставленная коллеге задача не решаема.
Если помочь адекватному коллеге прикрыть его недоработки или помочь доказать, что его задача не решаема, он будет благодарен. Как повлияют эти недоработки на компанию и клиентов, находится за радиусом горизонта понимания нормального сотрудника. Потому он будет видеть благодарного коллегу и не будет замечать ушедших клиентов и будущее банкротство компании. Помогая коллеге снижать планку, он будет думать, что несет пользу людям.
Благодарный коллега прикроет в ответ и они вместе будут обсуждать "придурка" который указывает на их недочеты. Адекватные коллеги, с помощью сплетен, будут организовывать коалиции, чтобы саботировать усилия требовательных коллег. Они сделают неэффективными требовательных коллег и руководителей, способных приносить результаты в другой культуре и компании.
Требовательные новички будут вынуждены вступать в эти коалиции или будут выдавлены адекватным большинством. Доля результативных сотрудников резко упадет. Весь отдел, а затем и вся компания будут под контролем адекватных сотрудников.
Лучшие игроки А класса нанимают игроков А+ класса, чтобы расти. Игроки класса Б нанимают игроков класса С , чтобы выглядеть на их фоне не так плохо и с их помощью защищать свой комфортный статус-кво.
Если вы видите, что никто не реагирует на заметные недоработки, которые легко исправить - это значит требовательных коллег уже вытеснили или адаптировали. Чтобы вернуть высокие требования, скорее всего, вам понадобится заменить большую часть такой команды и сделать это резко. При этом убедитесь, что вы не дали адекватному коллективу построить механизмы защиты от такой замены.
Адекватным сотрудникам нужны контроль и бюрократия, которая выдавит результативных сотрудников
Добившись низких требований и низкой прозрачности, адекватные сотрудники начнут превращаться в безбилетников. Чтобы предотвратить падение качества, развал процессов и кражу активов, вам надо начинать контролировать каждый шаг. Теперь ваше оружие против прикрытия ошибок, коалиций и сплетен - формальное регламентирование и наказание за нарушение правил и процедур. Однако, сплетни и коалиции способны влиять на правила, так что бы довести их до абсурда. Сотрудники, мотивированные достигать результатов решат уйти, увязнув в бюрократии.
Чтобы контролировать людей среднего уровня и безбилетников, компании вынуждены развивать бюрократию, жертвуя лучшими людьми, свободой и креативностью.
Увольняйте середняков и поощряйте брутальную откровенность, чтобы высвободить творчество
Netflix удалось выйти из вышесказанного порочного круга. Их массовое увольнение среднего и слабого персонала создало критическое ядро талантов, которым важнее достижения, чем комфорт. Рид обнаружил, что это ядро таланта, в сочетании с откровенной обратной связью, сокращает проблему адекватных исполнителей и безбилетников, прикрывающих друг друга.
Критическая плотность таланта достигнута, когда требовательные коллеги увольняют нормальных сотрудников быстрее, чем они успевают сговориться с другими нормальными коллегами прикрывать друг друга.
Адекватный сотрудник - это Агент, который обманывает Принципала используя непрозрачность.
Сговор адекватных сотрудников обычно происходит неосознанно. Один вошёл в положение другого и промолчал видя попытку скрыть недоработку и обмануть супервайзера, теперь тот чувствует себя обязанным.. Один ищет аргументы, почему задача не решаема, второй ищет подтверждение его аргументам вместо их критического анализа.
В обоих случаях у коллег больше информации, чем у супервайзера. Они используют асимметрию информации, чтобы обмануть супервайзера и компанию. Проблема принципал - агента процветает. Стратегия агента и безбилетника выигрышная, принципалом быть не выгодно. Строго говоря, адекватный сотрудник - это агент в проблеме принципал-агента. Исполнитель-агент, обманывает заказчика-принципала, используя асимметрию информации. Топ сотрудник - это принципал, который выигрывает вместе с компанией.
Сделайте топ сотрудников "Принципалами" давая им высокий рост, зарплаты или акции
В награду за требовательность к коллегам, сделайте ваших сотрудников принципалами успеха компании. Дайте им ощутить рост их результативности и ценности на рынке труда. Так как вы стали результативнее конкурентов, вы можете платить им больше, в том числе своими более ценными акциями. Сделайте очевидным, что принципал зарабатывает гораздо больше агента и безбилетника. Объясните, что последние ничего не стоят и вредны для компаний, а их сиюминутные выгоды их же приведут в тупик.Свобода и ответственность команды, осмелившейся изменить мир, основывается на том, что у вас нет адекватных сотрудников - агентов, защищающих комфортный статус-кво друг друга. Вам нужны люди, выводящие друг друга из зоны комфорта для роста, делающие прозрачными и успехи, и провалы друг друга.
Внедряя культуру свободы и ответственности, начните с плотности таланта
Если у вас нет ядра талантов, обращаться к откровенности рискованно. Если у вас нет ядра талантов и откровенности, то свобода и отсутствие контроля разложит команду. Адекватные исполнители и безбилетники снизят планку и заставят топ-коллег уйти.
Рид предупреждает: «Как только вы создадите ядро талантов, вы можете смело обращаться к откровенности. После этого вы сможете безопасно приступить к сокращению бюрократии, контролирующей ваших сотрудников».
Шаг 1. Создайте ядро талантов: лучшее место работы – это поразительно результативные коллеги. Топ-сотрудники должны научиться создавать среду для своего роста - нанимать лучших из лучших и увольнять адекватных исполнителей.
Шаг 2. Внедряйте откровенность: научите сотрудников говорить то, что они действительно думают тем с кем они не согласны или чьим поведением они недовольны. Увольняете за сплетни за спиной, подделку данных или прикрытие ошибок коллег. Только после этого можно переходить к третьему шагу.
Шаг 3. Снизьте контроль и бюрократию: сократите согласования и делегируйте ответственность. Теперь высокие требования коллег - лучший судья и дисциплинатор. Выявляйте случаи злоупотребления свободой и демонстративно наказывайте. Рассказывайте подробно за что уволили нарушителя.
Поздравляем, ваши топ профессионалы завоевали ответственность и свободу, чтобы креативно достичь цели, недостижимые для адекватных сотрудников.
Работа в LATOKEN shor.by/LATOKEN_talent
Читайте другие статьи о культуре технологичных компаний из слэка LATOKEN и оставляйте ваши отзывы: #nakedmanagement
А также подпишитесь: t.me/FoundersDevelopers