Вопросы для ознакомления с темой:
- Понятия: влияние, власть, лидерство.
- Модель эффективного влияния руководителя на подчиненного.
- Основные концепции лидерства.
- Качества, необходимые лидеру.
- Сущность групповых процессов.
- Определение: формальные и неформальные группы.
- Формальные группы и методы управления.
- Неформальные группы.
- Принятие решений в группе.
- Лидер группы.
Проверьте, что вы знаете:
Тестовые задания
1. К характеристикам лидера не относится следующие:
А).выдвигается стихийно, снизу.
Б).относится к системе неформальных отношений
В).психологический феномен
Г).назначается или выбирается сверху
2. К характеристикам руководителя не относится следующие:
А).выдвигается стихийно , снизу.
Б). психологический феномен
В).относится к системе официальных отношений.
Г).назначается сверху.
3. К признакам коллектива как этапа развития группы не относят следующее:
А).члены группы объединены социально значимой деятельностью
Б).является продуктом развития группы в целом и всех членов в отдельности
В).характеризуется высоким уровнем сплоченности
Г).является начальным этапом развития группы.
4. Либеральный стиль управления подразумевает все нижеперечисленное, кроме:
А).решение принимается на основе коллегиального обсуждения
Б). руководство постоянно дает указания
В). решение принимается единолично
Г).дела в группе идут сами по себе
5. Демократический стиль подразумевает все, кроме:
А).руководитель не дает указаний
Б). решение принимается на основе коллегиального обсуждения
В). решение принимается единолично
Г). дела в группе идут сами по себе
Эталоны ответов:
1. Г 2. А 3. Г 4. Г 5. Б
Блок информации
Модель эффективного влияния руководителя на подчиненного
Влияние – поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.
Власть – возможность влиять на поведение других.
Модель влияния руководителя на подчиненного:
Сравнение различных методов влияния на подчиненного:
Условия эффективного использования влияния в управлении:
- Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной (актуальной);
- Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;
- Человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребностей;
- Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.
Основные концепции лидерства.
Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
Теории стилей лидерства:
- подход с позиции личных качеств
- поведенческий подход
- ситуационный подход
Подход с использованием личных качеств
Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление.
Однако только в период между 1930г. и 1950 г. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей.
Согласно личностной теории лидерства, также определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.
Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства.
К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера.
В 1948 году Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом.
Однако Стогдилл также отмечал, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества.
Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».
Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер.
Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества.
Хотя Стогдилл и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиции личных качеств, он заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».
Качества, необходимые лидеру:
- способность управлять собой
- разумные личные ценности
- четкие личные цели
- упор на постоянный личный рост
- навык решать проблемы
- изобретательность и способность к инновациям
- высокая способность влиять на окружающих
- знание современных управленческих подходов
- способность руководить
- умение обучать и развивать подчиненных
- способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.
Поведенческий подход
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т. е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.
Стиль руководства в контексте управления – это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота прежде всего о человеческих отношениях или прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя.
Успешные модели лидерства проверяются прежде всего
"Суть модели состояла в том, что представители старшего поколения (лидеры) наставляли и работали с местной командой молодежи.
Они воспитывали в молодежи уважение к историческому прошлому народности, призывали создать внутри себя крепкий «стержень» или «дух», создавали атмосферу любви и уверенности, что все трудности могут быть преодолены.
Для предотвращения суицидов команда мобилизовала все местное население, создавала уверенность в молодых людях, что историческое наследие и сила помогут им преодолеть все трудности.
Эффективность подобных программ определяется тем, что все наставления должны происходить в атмосфере любви и доброжелательности".*
*Цитата, источник: Опыт развитых стран в области антиалкогольной политики. Гапонова Е.А., Петрачков И.В., Гиноян А.Б., Улумбекова Г.Э.
Сущность групповых процессов
Организация – это социальная категория и одновременно средство достижения цели. Это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение формальных и неформальных групп, которое оказывает влияние на деятельность всей организации в целом.
Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения.
Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга.
Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязей людей.
Однако результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.
По определению Марвина Шоу, группа – это два лица и более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.
Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из групп.
Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления.
Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.
Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами.
Формальные группы или организации (коллективы) создает руководство, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления), для организации производственного процесса.
Как бы малы они ни были, это – формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.
Формальная группа – это группа, сформированная на основании каких-либо документов: штатное расписание, список приглашенных на свадьбу и т.д.
Неформальная группа – это группа, сформированная на основании личных привязанностей, симпатий, общих потребностей, которые невозможно удовлетворить в формальной группе.
Формальной группой управляет руководитель, неформальной – лидер.
Референтная группа – это группа, которая для личности является эталоном. Если человек ту группу, в которой находится, референтной не считает, он будет стараться уйти из нее.
Поведение человека в группе:
Роль – это поведение, которое ожидает группа от личности в процессе выполнения ею социальных функций.
Маска – это поведение, которое использует личность для безопасного общения.
Формальные группы и методы управления
Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации.
Функционально обусловленные различия между членами коллектива и взаимоотношения «ответственной зависимости» закрепляются в уставных положениях и служебных инструкциях, в которых оформляются взаимные права и обязанности.
В организации существует три основных типа формальных групп:
- Командная группа: состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые тоже могут быть руководителями.
- Рабочая группа: состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием.
- Комитет: это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий (отличием является то, что всегда подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий).
Формальная группа имеет следующие особенности:
- Она рациональна, т.е. в ее основе лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;
- Она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе. В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям.
Группы делятся на малые, средние и большие. К малым следует отнести группы численностью до 10 человек, средняя группа насчитывает 11-25 человек, большая 25-35.
Группы бывают открытые и закрытые.
Открытые группы устроены так, что одни члены уходят, на их место приходят другие. Меняются не только члены группы, но и руководители. Таким образом, производственные коллективы можно рассматривать как открытые группы.
Закрытые группы формируются одномоментно для выполнения какой-либо специфической задачи. После ее выполнения группа перестает существовать.
Ассоциация – это такой уровень развития группы, при котором определена общая цель.
Кооперация – это такой уровень развития группы, когда группа уже приступила к выполнению своих целей и произошло распределение ролей.
Коллектив – это такой уровень развития группы, при котором ее член может пожертвовать своими интересами ради интересов группы и через интерес группы реализовать свой собственный интерес.
Кооперация, если она не превращена в коллектив, становится корпорацией, существенным признаком которой является групповой эгоизм.
Повышение эффективности формальных групп
Руководство должно повышать эффективность командных групп и комитетов. Поскольку эти группы представляют собой намеренно созданный компонент формальной организации, большая часть того, что справедливо для управления организацией, справедливо также и для них. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности.
Факторы, влияющие на эффективность групп
Группа сможет более или менее идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.
Размер.
Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой.
По мнению Ральфа К.Девиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Девис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы – 5 человек.
Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.
По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности.
Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера.
Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна.
С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, их члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.
В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и к образованию клик.
Состав.
Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.
Важной причиной вынесение вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения.
Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.
Некоторые люди обращают большое внимание на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов.
По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входит либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают большее количество решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды».
Групповые нормы.
Как было выявлено первыми исследователями групп, в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.
Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них.
Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.
Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.
С позиции организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер.
Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей.
Отрицательные нормы имеют противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организации. Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя – положительные нормы.
Примером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда.
Существует следующая классификация групповых норм:
- гордость за организацию
- достижение целей
- прибыльность
- коллективный труд
- планирование
- контроль
- профессиональная подготовка кадров
- нововведения
- отношения с заказчиком
- защита честности.
Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью.
Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности.
Однако на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений.
Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.
Сплоченность.
Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе.
Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими.
Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой.
У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах.
Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.
Руководство может найти возможность увеличить продолжительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей.
Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.
Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.
Групповое единомыслие
– это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушить гармонию группы.
Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения.
В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение.
Эта тенденция самоукрепляется, поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию ли точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково.
Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены.
В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.
Когда на лицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.
Конфликтность.
Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта.
Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.
Статус членов группы.
Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт.
Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценности и норм группы.
Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большое влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.
Человек, проработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и ценный опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании.
Тоже самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.
Роли членов группы.
Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов.
Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.
Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы – целевые и поддерживающие роли.
Целевые роли
распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их.
Для работников, выполняющих целевые роли, характерны следующие функции:
- Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению или новую организацию материала.
- Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.
- Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым опросам, пояснить свои ценности или идеи.
- Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений.
- Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты.
- Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.
- Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы.
- Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии.
Поддерживающие роли
подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. Работники, выполняющие поддерживающие роли, выполняют такие функции:
Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.
Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Джима» или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.
Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, не согласующихся с групповыми критериями.
Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий.
Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.
Неформальные группы
Неформальные группы создаются членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, привычками и.т.д.
Практика работы в медицинских учреждениях показывает, что наибольшие проблемы в управлении связаны с наличием в коллективе неформальных групп.
Они могут возникать во врачебной среде, в коллективе средних медработников или среди вспомогательного персонала.
Проблемы, связанные с финансированием здравоохранения, могут приводить к образованию интегрированных групп, в которые входят врачи, м/с, вспомогательный персонал, что свидетельствует о нарушении этических принципов и резко осложняет работу руководителя учреждения.
По мнению М.Мексона важнейшими причинами вступления в группу являются:
Принадлежность.
Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей.
Еще до Хоторнского эксперимента Элтон Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.
Другие исследования показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника.
И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.
Взаимопомощь.
В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальстве за советом или для обсуждения своих проблем.
Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными.
В любом случае, правильно это или неправильно, многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие боятся критики.
Более того, в каждой организации есть множество неписанных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов и протокола, как, например: какой продолжительности должен быть перерыв на кофе, каково отношение начальника к болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также насколько все эти правила обязательны.
Понятно, что работник еще подумает, стоит ли обращаться за помощью к начальству по всем этим вопросам.
В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию.
Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие.
Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто ее получил, и тому, кто ее оказал.
В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий – необходимое руководство к действию.
Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации.
Взаимозащита.
Люди всегда знали, что сила – в единстве.
Одной из первостепенных причин, побуждающих доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения.
Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы.
Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству.
И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил.
Они, например, могут объединить усилия, чтобы опротестовать вредные условия работы.
Не удивительно, что эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют.
Тесное общение.
Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу.
И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию.
Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации – слухам, сплетням и другой информации, которая либо совсем не поступает из официальных источников, либо идет по формальным каналам слишком медленно.
Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечит ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.
Заинтересованность.
Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют.
Например, клерки или инженеры отдела часто работают в больших комнатах, где нет перегородок между столами.
Эти люди имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу частично от того, что выполняют аналогичную работу.
Так, они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы.
На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом.
Людей обычно тянет к тем, кто по их мнению, может удовлетворить их потребности и принадлежности, компетентности, защите, уважении и.т.д.
Описывая процесс развития неформальных организаций Леонард Сейлис и Джорж Штраус говорят:
«Сотрудники образуют дружественные группы на основе своих контактов и общих интересов, и эти группы возникают из самой жизни данной организации.
Однако как только эти группы образовались, они начинают жить собственной жизнью, почти полностью оторванной от трудового процесса, на основе которого они возникли.
Это – динамичный, самогенерирующийся процесс.
Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом.
Все возрастающее взаимодействие способствует возникновению у них приятельских чувств по отношению к другим членам группы.
В свою очередь, эти чувства образуют основу для все большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых отсутствуют в описании должностных обязанностей: совместные обеды, выполнение работы за приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы и.т.д.
Такие расширенные возможности взаимодействия способствуют созданию более крепких межличностных уз.
Тогда группа начинает представлять собой нечто большее, чем простое собрание людей.
Она создает традиционные способы выполнения тех или иных действий – комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменению.
Группа становится организацией».
Характерными особенностями группы является следующее:
- Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения «мы», «у нас» и.т.д.
- Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.д. в группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям «человеческую» форму.
- В группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов, они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.
Рефрейминг социальных ролей
Методы выстраивания взаимоотношений или нейтрализации
К особенностям характеристики неформальных групп относятся:
- Социальный контроль
Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы.
Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение.
Это – сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей.
Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации.
Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.
- Сопротивление переменам
Люди используют неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их организации.
В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению к переменам.
Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой техники, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд.
Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предполагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле.
Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям.
- Неформальные лидеры
Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы.
По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия.
Существенным отличием является то, что неформальный лидер делает опору на признание группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения.
Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.
Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии.
Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость.
Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей.
Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование.
Иногда эти функции выполняются разными людьми.
Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой – для социального взаимодействия.
Формальная организация не может охватить и регулировать все процессы функционирования социальной организации.
Если люди вступают в формальные организации для осуществления целей организации, либо им нудно вознаграждение в виде дохода или ими руководят характерные для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства.
Даже неформальные каналы связи могут помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.
Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями или пытаясь подавить их, руководители часто упускаю эти потенциальные выгоды.
В любом случае, не зависимо от того, является неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться.
Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.
Принятие решений в группе
В современных динамично развивающихся организациях большинство решений принимаются группами, командами и советами.
Группы, принимающие решения, могут широко использоваться в организациях, но подразумевает ли это, что решения группы лучше, чем решения, предлагаемые ее отдельными членами? Ответ на поставленный вопрос зависит от ряда факторов.
Сильные и слабые стороны группового принятия решений
Сильные стороны.
В группах рождаются лучше оформленные предложения и информация, важные для выбора альтернатив решения.
Объединяя знания и интеллектуальные ресурсы индивидов, группы вносят больший вклад в принятие качественного решения. Кроме того, группы предлагают разнообразие взглядов.
Это открывает возможность для рассмотрения большего количества подходов и альтернатив. Кроме того, многие решения проваливаются сразу после их принятия, потому, что люди не принимают путь их реализации.
В том же случае, когда решения и путь его исполнения предложены группой, работники, участвовавшие в принятии решения, проявляют склонность к его поддержке.
Слабые стороны.
Несмотря на отмеченные положительные явления, групповые решения имеют свои недостатки. Они обычно требуют значительно большего времени, чем принятие решений отдельным человеком.
Групповое обсуждение может быть во власти одного или нескольких членов.
Если эта доминирующая коалиция состоит их членов с низкими и средними способностями, то будет страдать общая эффективность группы.
Наконец, групповые решения страдают и от неопределенной персональной ответственности.
При индивидуальном решении ясно, кто ответственен за конечный результат.
При групповом решении ответственность отдельного члена группы за последствия принятого решения снижается.
Эффективность и результативность групповых решений
Являются ли группы более эффективными при выполнении задания, чем индивиды зависит от критериев, которые используются для определения эффективности.
С точки зрения точности исполнения задания групповые решения имеют тенденцию быть более точными, например, в отношении качества, соответствия исполнения заданным критериям, скрупулезному следованию инструкциям и наставлениям.
Это приводит в большинстве случаев к тому, что группы выполняют работу с лучшим качеством, чем индивиды.
Однако с точки зрения скорости принятия решений результативность индивидов выше.
Если важен творческий потенциал, то группы более эффективны, чем индивиды.
Другое преимущество групп с точки зрения эффективности связано с тем, что группы значительно быстрее и всесторонне получают и обрабатывают информацию, необходимую для выполнения задания.
Включается эффект синергии – так обозначают явление, когда результат деятельности группы больше, чем простая сумма вкладов отдельных индивидов в выполнении задания.
Иногда образно говорят, что синергия – это когда 2+2=5. наиболее эффективно возможности синергии используются в группах, организованных на принципах командной работы.
Личностные свойства лидера
Требования, предъявляемые к роли лидера, касаются как его организационно-управленческой деятельности, так и эмоциональной активности.
В последнем случае лидер способствует единению сотрудников, созданию у них позитивного эмоционального настроения, направленного на цель. Он доверяет сотрудником, общителен, надежен, чуток.
Со статусом лидера положительно корригирует стремление к власти, доминантность, склонность к выбору рисковых решений, а отрицательно – комфортность. Д.Макилланд в работе «Власть как мотив» дает объяснение развитию в человеке жажды власти, ссылаясь на З.Фрейда. Ступени, позволяющие определить отношение человека к власти:
1 ступень – приспособление (человек приспосабливается к власти, в нем воспитывают с детства уважение к традициям и авторитетам, «программируют» соответствующее определенным нормам поведение);
2 ступень – независимость (воспитывается уверенности в себе, способность формировать собственное мнение, появляется независимость от других);
3 ступень – самоутверждение (человек учится добиваться признания у окружающих; чтобы возвыситься над другими, применение власти превращается во внутреннюю потребность);
4 ступень – давать/брать (человек осознает, что связан межличностными отношениями и должен подчиняться этическим нормам; исполняет функции власти, находясь на службе в определенном учреждении, с которым он себя идентифицирует).
Использование человеком данной ему власти зависит от структуры его личности.
Важнейшие личностные особенности лидера (Н.Хилл, 1995):
1. Смелость и решительность, базирующаяся на знании себя и дела;
2. Самоконтроль;
3. Острое чувство справедливости;
4. Четкость решений;
5. Ясность планов;
6. Готовность работать больше;
7. Привлекать личности;
8. Сочувствие и понимание других;
9. Совершенное владение предметом и ситуацией;
10. Готовность взять ответственность на себя;
11. Умение сотрудничать.
Ошибки, мешающие занять лидерскую позицию:
Неспособность учесть все детали;
- Ожидание вознаграждения за знание вместо использования знаний для дела;
- Боязнь конкуренции со стороны других;
- Отсутствие воображения;
- Вероломство;
- Зазнайство.
Лидер знает, что хотят сотрудники и в чем нуждаются еще до того, как они сумеют показать это и выразить свои мечты и надежды.
Г. Минтцбург назвал
восемь основных групп умений, которые должны быть у лидера:
- - Быть равным;
- - Руководить;
- - Разрешать конфликты;
- - Обрабатывать информацию;
- - Принимать нестандартные решения;
- - Распределять ресурсы;
- - Иметь дар предпринимателя (умение идти на оправданный риск и на внедрение нововведений);
- - Владеть искусством самоанализа.
Управленческий аспект лидерства просматривается в следующих лидерских ролях: лидер-организатор, лидер-диспетчер, лидер- генератор идей, лидер-мотиватор.
Лидер чаще является инициатором действий, не связанных с тем, что делалось раньше, чаще других придумывает новые дела.
В то же время он обычно не рискует предлагать то, что его коллегам не хотелось бы делать.
Он двигает группу в том направлении, в каком она уже внутренне готова идти.
Более успешен тот лидер, который предчувствует желаемые действия и ведет людей в нужном направлении, кто заставляет людей делать от, что они хотят (Дж. Фает, 1995).
Другие средства влияния – власть закона, традиций.
Легитимная власть основана на распределение ролей в обществе, предписывающих определенные правила поведения для исполнителей. Неофициальные лидеры являются носителями популярной идеи, которую они могут интерпретировать в довольно широких рамках.
Жизненность новых целей и новых дел позволяет им оказывать влияние на последователей.
Ролевое влияние является составляющей личностного влияния.
Установление четкой субординации, однозначное и известное всем распределение прав и обязанностей способствует сохранению и упрочению ролевого влияния.
Власть харизмы может и не опираться на какие-либо «объективные» средства и возможности.
Сила харизматической личности заключается в том, что она обладает необыкновенными возможностями или привлекательностью в глазах окружающих. Она имеет в себе нечто, заставляющее других повиноваться.
Лидер должен не только строить свой образ (имидж), который окружающие могли бы уважать и любить, которому могли бы подчиняться, но и конструироваться как лицо деятельное, активное.
Успех личности является одной из важных предпосылок ее влияния на других.
Людям свойственно подражать тому, кто достиг успеха. Действия лидера для поддержания его позиции должны оцениваться как успешные, правильные.
Одной из составляющих успеха является ощущение лидером своей правоты в любой ситуации.
Лучшая стратегия лидера в ответ на обвинения – отрицание обвинений лил контрнаступление, но ни в коем случае не оправдание.
Лидер должен выглядеть благонадежным и справедливым по отношению к своим союзникам и последователям, демонстрировать покровительство и любовь, т.е. «материнские» качества.
По отношению к соперникам он обязан демонстрировать агрессию, храбрость, презрение к мелочам, т.е. «отцовские» качества.
В подразделении всегда есть сотрудники, которые занимают более или менее сильные лидерские позиции даже тогда, когда руководитель обладает авторитетом среди своих подчиненных и воспринимается ими как лидер.
Важно, чтобы руководитель воспринимал других лидеров как вполне естественное явление, как важный дополнительный резерв своего воздействия на подчиненных.
Лидерство несет в себе реальную возможность оптимизации управления подразделением, восполняя какие-либо недостатки официального руководства.
Главной медсестре полезно знать механизмы лидерского процесса с целью укрепления своего авторитета, необходимо представлять типологическую структуру лидерства своего подразделения, чтобы гибко использовать влияние и инициативность любого сотрудника для наиболее успешного решения профессиональных задач, стоящих перед подразделением.
Основная масса отечественных работодателей и медицинских работников отмечают, что углубляется мотивационный кризис, вызванный ростом неудовлетворенности большинства медицинских сотрудников своим трудом, положением в обществе, в котором они оказались с началом российских экономических реформ.
Это касается и сестринского персонала.
Сложившаяся ситуация требует проведения специальной государственной политики в области человеческих ресурсов призванной:
- Обеспечить конкурентоспособность российской рабочей силы (задействованной в системе здравоохранения) на национальном и международном рынке труда;
- Создать национальную систему защиты профессионализма квалифицированных работников и интересов работодателей как потребителей рабочей силы (через государственные профессиональные стандарты и механизмы сертификации работников);
- Обеспечить государственное регулирование рынка рабочей силы и рынка образовательных услуг (через разработку, реализацию и координацию национальных, региональных и отраслевых программ развития человеческих ресурсов);
- Содействовать профессиональному самоопределению работников, развитию их профессиональной карьеры путем создания и развития национальной системы профориентации и психологической поддержки лиц, выбравших сферу медицины.