Разлад в процессах
Когда начинается рост, компания должна уйти от ручного управления и сохранить при этом оперативность принятия решений. Например, агрокомплекс «Черкизовский» после кризиса 1998 года начал укрупняться: приобрёл 5 мясоперерабатывающих заводов, 7 птицефабрик и создал 20 торговых домов в разных регионах России.
В этих условиях управлять промышленной махиной помогло выстраивание эффективной холдинговой модели управления на различных уровнях: производственном, маркетинговом, сбытовом.
Неоправданное расширение линейки продуктов
К примеру, в 1997 году Стив Джобс вычеркнул из производства более 90% продукции Apple. В то время компания выпускала около 300 различных устройств.
В результате инженеры и программисты разрывались между множеством проектов, но ни один не доводили до ума. Из-за этого девайсы устаревали, оставаясь при этом неоправданно дорогими. Теперь у Apple не так много продуктов — но назвать их может каждый.
«Раздутый» штат
Во время роста компании, особенно быстрого, часто приходят люди, которые вскоре перестают справляться со своими обязанностями. Чтобы некомпетентность сотрудников не привела к серьёзным последствиям, нужно увольнять людей, которые находятся не на своём месте.
Например, компания Cisco во время быстрого роста увеличила численность сотрудников в два раза, скупив более 70 технологических стартапов. Штат увеличился, а эффективность работы сократилась.
После того, как фаза роста закончилась, Cisco пришлось изменить стратегию развития и заняться воспитанием собственных талантов. В течение трёх лет ситуация в корпорации поменялась, что позволило ей вновь стать лидером на рынке.
