Сегодня мы заканчиваем серию публикаций ".... где поставить запятую"?
В ситуации, когда сокращение штата – неизбежность, в прогрессивных западных компаниях практикуется метод outplacement, суть которого заключается в том, что сотруднику помогают найти рабочее место.
Урок Southwest Airlines
Компания Southwest Airlines всегда славилась тем, что даже в самые тяжелые времена не оставляла своих сотрудников без поддержки.
Например, когда возникла необходимость в слиянии двух отделов, то для тех, кто попал под сокращение, был проведен трехнедельный тренинг, на котором их обучили, как следует писать резюме, заниматься поиском работы в онлайн-пространстве, рассказали о тонкостях интервьюирования, а также улучшили навыки работы на компьютере, включая работу с программами Microsoft Office.
«Для того, чтобы удостовериться, что наши сотрудники готовы к интервью, мы в течение нескольких недель проводили дополнительные тренинги с шести утра и до двух ночи с тем, чтобы захватить разные смены. Чтобы помочь им справиться с этими ощущениями, мы предложили пройти психологический тренинг в связи с переходом на другое место работы. Кроме того, каждому из них мы дали номера наших телефонов, чтобы при необходимости они могли нам позвонить», – отмечает в своей книге [6] Лорейн Грабс-Уэст, она была топ-менеджером в Southwest Airlines на протяжении 15 лет.
На первый взгляд, кажется, что такое поведение не логично – зачем инвестировать в уже бывших сотрудников, но смысл есть – такое поведение работает на репутацию компании как в плоскости B2B, так и B2C. Рассказы о таком отношении к сотрудникам, которые будут передаваться из разговора в разговор, станут бесплатной рекламной акцией.
Если возможности такой поддержки у предприятия нет, то руководитель все равно должен уволить человека достойно.
В культовом телесериале «Игра престолов» есть фраза: «Тот, кто выносит приговор, сам заносит меч», поэтому перекладывать неприятную обязанность на других не стоит.
Кроме того, важно не доводить до состояния, когда сотрудник становится «ходячим мертвецом», когда все, кроме него самого, знают, что работать ему в этой компании осталось недолго.
3. Сотрудники предпенсионного возраста – нужно ли инвестировать в них?
В международном рейтинге бизнес-школ, который публикует Financial Times [7] на протяжении уже многих лет, средний возраст слушателей на очных курсах MBA всегда составлял 28 лет [8], но за последние годы количество студентов старшего возраста стало расти.
Для этого есть все предпосылки: если человеку чуть больше 50 лет, а работать он планирует до 70, то у него впереди еще 20 лет активной профессиональной жизни, чем не повод поменять траекторию своей карьеры?
Люди старшего возраста редко стремятся попасть в сектора инновационного маркетинга или IT-технологий, их чаще интересуют традиционные сферы занятости – образование, сервис, логистика, для которых будет достаточно мотивации, опыта работы с людьми и программы переподготовки.
В частности, с конца 2018 года российское правительство утвердило программу [9] бесплатного профессионального обучения работников предпенсионного возраста. Предполагается, что до конца 2024 года обучение пройдет не менее 450 000 человек.
Когда руководитель принимает решение об обучении сотрудника «серебряного» возраста, следует понимать очевидные плюсы такого решения:
01. Снижается риск потери инвестиций в его переобучение, так как для возрастных людей работа – это второй дом, им больно расставаться с компанией, кроме того, в пожилых людях сильнее развито чувство ответственности.
02. Возрастает эффективность образования, потому что у «возрастных» работников большая часть семейных задач решена, у них есть свободное время и желание быть полезными, поэтому они будут стараться погрузиться в обучение полностью.
03. У такого специалиста нет ориентации на западную модель построения карьеры, поэтому обучение будет восприниматься как признак отличия, признания значимости сотрудника, что даст дополнительную мотивацию показать результаты от прохождения учебы.
Существуют стереотипы о том, что пожилые люди отличаются негибким поведением и излишним консерватизмом, поэтому есть опасения, что сотрудник будет пытаться учиться «по старинке», избегая цифровых технологий.
Приведем пример, доказывающий, что технологические сложности, с которыми так или иначе сталкиваются все сотрудники предпенсионного возраста, можно решить.
Как пишет Forbes [10], «несколько лет назад ОАК (объединенная авиастроительная корпорация) все свои конструкторские бюро перевела на цифровое проектирование, но часть высококлассных инженеров продолжили по привычке работать с бумагой и кульманом. Отказываться от суперпрофессионалов было бы нелепо, поэтому для сорока конструкторов в возрасте 50 лет и старше организовали месячные курсы по 3D-проектированию. Новые инструменты освоили все».
Вывод:
1. Сотрудники – основный ресурс и актив компании, поэтому их обучение – хорошая инвестиция в развитие бизнеса, в том числе и во время кризиса. Специалисты, которые имеют опыт работы в компании, знакомы с ее ценностями и философией быстрее воспримут новую информацию, смогут правильно ее интерпретировать в аспекте конкретной рабочей ситуации и будут справляться с работой лучше.
2. Для того, чтобы понять, какие сотрудники нуждаются в обучении в первую очередь необходимо выделить тех, от кого напрямую зависят результаты бизнеса. Не нужно бояться инвестировать свое время и средства в специалистов предпенсионного возраста – они могут справляться с задачами эффективнее молодых работников из-за обширного профессионального опыта и осознания важности повышения квалификации и актуализации знаний.
3. Главное в любом обучении – понятность цели. Сотрудник может пойти на программу в свой выходной день, в нерабочее время, если будет понимать, как ему это поможет в достижении бизнес-показателей.
Полная версия статьи ""Уволить нельзя обучать": где поставить запятую?" доступна в нашем блоге