В условиях кризиса даже крупному бизнесу не по карману обучение всех сотрудников, поэтому необходимо расставить приоритеты, кого учить, а кого -- уволить. Как это сделать?
Как понять, каких сотрудников стоит обучать?
Выделить ключевых сотрудников, от которых зависят результаты бизнеса и которым развитие нужно «здесь и сейчас».
Становится очевидным, что обучение важно, прежде всего, первым лицам компании, чтобы прокачать навыки стратегического планирования. Самолетное правило: «наденьте сначала кислородную маску на себя, а потом на ребенка» – работает и в этой ситуации: руководитель может оказать значимую поддержку другим только если сам сделает глоток свежего воздуха.
Кроме того, лучше провести тренинг с теми специалистами, кто непосредственно общается с клиентом и формирует имидж компании: например, если сотрудник call-центра невнятно и неприветливо ответит на поступивший звонок, заказчика можно потерять.
Нельзя забывать и о важности порядка в документах: в налоговое, трудовое, бухгалтерское законодательство часто вносят поправки – специалист должен знать, как правильно на них реагировать, какие есть «подводные камни».
Кого бы не выбрал руководитель, у сотрудников должна быть четкая цель того, что им необходимо получить от обучения. И если крупным корпорациям, таким как «Газпром нефть», «Сбербанк», «МТС», решить эту проблему легче – у них есть корпоративные университеты с продуманными программами, которые созданы специально под организацию, то основателям среднего и малого бизнеса, отправляющие персонал в сторонние организации, необходимо вместе с сотрудником разобрать зачем необходимо это обучение, как можно будет измерить его результат и сколько времени потребуется.
2. В каких случаях увольнение – лучший выход?
Первое, что нужно сделать – задуматься об эффективности сотрудника, вспомнить о его успехах на протяжении последнего года и о его мотивации. Право на ошибку имеет каждый, но если факты складываются один к одному, то это повод для разговора.
Бьерн Стенверс, член правления фонда ICOM, в интервью [4] рассказал историю об увольнении, от которого обе стороны только выиграли: «Я сейчас вспомнил об одном музее современного искусства, там был молодой руководитель, ей не нравились пожилые люди, ей казалось, что они ничего не делают. Пожилая женщина-смотритель сидела в кресле, периодически спала, читала, проходящие мимо люди задавали вопросы, но она не реагировала. Единственной страстью в ее жизни было разгадывание кроссвордов.
Руководитель взяла и предложила ей: «А не хотели бы вы создать свой собственный кроссворд? Попробовать себя в другом деле?». Сотрудница сказала: «А почему бы и нет?». Она составила его, затем кроссворд опубликовали на последней странице их корпоративной газеты. Так женщина стала популярна, и все теперь с нетерпением ждут ее кроссворды».
В коучинге есть понятие feedforward: когда через диалог руководитель помогает сотруднику развиваться и находит для него новые темы. Такой прием мы видим и в этой ситуации: женщина-смотритель выполняла свои обязанности не совсем качественно, поэтому ее увольнение с одного места работы и переход на другую стало лучшим решением.
Нередко бывает так, что сотрудник сам принимает решение уйти, стоит ли его удерживать? Екатерина Грачева, руководитель отдела развития HR-бренда «Альфа-Банк», рассказывает о своем опыте [5]: «В моей практике был случай, когда сотрудник, в котором компания была заинтересована, пришел ко мне с оффером на руках и со словами, что в другой компании ему предлагают лучшие условия по деньгам.
Первая реакция – удержать любой ценой: мы предложили ему лучшие финансовые условия и расширенный функционал. Через несколько месяцев он вновь пришел со словами, что все-таки хочет уйти и работать там, где ему спокойнее. Безусловно, мне пришлось его отпустить с благодарностью за все, что он успел сделать для компании. При этом для себя я сделала вывод — не тратить энергию на тех, кто принял решение уйти, отпускать сразу, без сожаления».
В кризисное время эмоциональный настрой особенно важен, поэтому необходимо принимать во внимание не только профессиональные, но и человеческие качества сотрудника, когда стоит вопрос об увольнении.
Для руководителя идеальный вариант, когда команда сформирована из бесконфликтных специалистов, так как решение проблем и споров «съедает» энергетический потенциал коллектива.
Полная версия статьи ""Уволить нельзя обучать": где поставить запятую?" доступна в нашем блоге