Управлять поведением и мотивацией продавца сложнее, чем настроить CRM. Статья Алексея Суровцева о распространенных проблемах во взаимодействии с клиентами.
Несмотря на обилие «электронных помощников», суть активных продаж со временем не меняется: живое общение с клиентом определяет все. В широком понимании слова «все»: успех бизнеса, его маржинальность, центральную стратегию и многочисленные тактики. Общаясь с клиентом, вы и ваши менеджеры не только могут реально повлиять на ход сделки, но и внести рациональные изменения в деятельность компании в целом. Определить линию работы с рынком: какие изменения должен претерпеть продукт (услуга), найти решения проблем, и что видно «на горизонте». Ни одна из самых совершенных систем CRM не сможет сделать этого. Как это ни прискорбно, но это так.
Маркетинговые обзоры тоже могут грешить близорукостью, несмотря на высокий профессионализм исследователей. Слишком велика дистанция между монитором компьютера специалиста по маркетингу и отдельными ЛВР (лицо, влияющее на решение) и ЛПР (лицо, принимающее решение) клиента. Да и с учетом высокой динамики изменений на современном рынке обзоры могут устаревать еще до того момента, как вы их изучите и, тем более, примените.
Вывод очевиден: активная обратная связь с клиентом в бизнесе занимает центральное место. И это одна из тех функций, которую невозможно автоматизировать. Особенно это важно, когда компания только начинает свою коммерческую деятельность. Когда помимо клиентов у руководителя голова «набита» сонмом других дел: от дизайна вывески до корпоративного сайта.
Как не растерять главное в потоке регулярного менеджмента в уже сложившемся бизнесе? Или обеспечить жизнеспособность молодой компании? Есть несколько основных причин, существенных для любого вида бизнеса, которые мешают взаимодействию с вашим основным активом – клиентами.
Если ни на что нет времени – отдайте его клиентам
Время – наш самый главный личный ресурс. А самый главный и необходимый ресурс для бизнеса – взаимоотношения с клиентами. Именно взаимоотношения! Ведь когда у компании 2000 клиентских «файлов», а взаимоотношения ведутся только с 300, то какой смысл в этих 2000? Остальные 1700 – сами придут? Нет, они придут к тем компаниям, кто поддерживает с ними связь. Это очевидно, учитывая переизбыток предложений, который сейчас на любом рынке. Соедините свой главный личный ресурс с самым необходимым бизнес-ресурсом: соедините ваше время с вашими клиентами.
Первый шаг в этом благом начинании – посчитать, сколько реально времени вы и ваши сотрудники уделяют клиентским взаимоотношениям. На поверку, получается очень мало. Хотя, зачастую кажется, что в компании только клиентами и занимаются.
Приведу пример такого расчета, который проводился в нашей компании сотрудниками по работе с клиентами. То есть сотрудниками, у которых основная функция – это продажи новым и существующим клиентам. На диаграмме показан усредненный срез по пяти таким сотрудникам.
Цифры говорят сами за себя. 13%! И это в небольшой компании, где сотрудники отдела продаж не обременены сложной отчетностью и многошаговыми взаимодействиями с другими подразделениями. Очевидно и другое: среди перечисленных видов активности нет ежедневных пятичасовых обедов или трехчасовых перекуров. Нет никакого «криминала»! Все виды активности напрямую связаны с работой с клиентами. Сотрудники не опаздывают на два часа и остаются сверх рабочего времени. Это как раз и создает опасную иллюзию, что дело делается. Но, на самом деле, дело делается только на 13%.
Эксперименты в нашей компании показали, что невозможно довести показатель прямого контакта с клиентом (разговор с клиентом) до 70%, но вполне реально до 40-50%. В каждом виде бизнеса, безусловно, есть свой разумный предел – сверху. Но, планка не должна опускаться ниже 1\5 (20%). Иначе любые маркетинговые меры увеличить продажи – бессмысленны. Задумайтесь об этом. В свете этого эксперимента слова из песни «время – наш самый лучший терапевт», приобретают особый бизнес-смысл.
Переговоры – это подвиг
Проблема, которая зачастую встречается у сотрудников, для которых детские сказки имели противоположный смысл. То есть главным героем был тот, кто «хитрит», а не тот, кто «рубит».
Общая «схемотехника» сохраняется, только для таких сотрудников акт продажи равен подвигу. Преимущество в том, что для них это почтенный подвиг, но все же подвиг, со всеми его последствиями: стремительностью, наскоком, удалью и полным отсутствием восприятия альтернатив и компромиссов. Более того, такое поведение, увы, в некоторых компаниях даже специально культивируется и поощряется руководством. Как следствие, из работы продавца автоматически пропадают все важные в долговременной перспективе атрибуты: подготовка, поиск альтернатив и компромиссов, анализ результата, работа над ошибками.
Эта проблема может решаться практически на 100% управленческими методами: точно прописанной процедурой действий для сотрудников и контролем результата. А также объяснением того, что продажа – такой же пошаговый процесс, как написание картины, строительство дома, вытачивание детали. То есть процесс, который также требует подготовки инструментов, составление плана действий, поиска недостающих умений и ресурсов. А также изначального планирования альтернатив: что будем делать, если переговоры не получились.
Всегда контроль
Вспомните, как учить ребенка кататься на двухколесном велосипеде. Первые десятки попыток – жестко контролируются родителем. Причем сразу по нескольким параметрам: как ребенок сидит, как крутит педали, держит руки, куда наклонен корпус и т.д. Но, это далеко не все!
Что же будет, если просто сказать ребенку: садись так, крути так, смотри туда... и все, давай дальше сам? Ребенок, скорее всего, либо не будет совершать попыток, либо попробует и сразу упадет. Что же делают родители, чтобы ребенок научился кататься? Постоянно подправляют его словом и делом. А значит: сначала идут рядом с велосипедом, говорят, что делать, и держат за седло, потом держат и не держат попеременно, и по-прежнему говорят, что делать и что исправить, а потом уже не держат, но бегут рядом и говорят, что еще нужно исправить.
Как это ни странно, так же должен вести себя и руководитель отдела продаж. С новыми сотрудниками и «неуспевающими» – как с «начинающими» детьми, с работающими продолжительное время и «успевающими» – как с «продолжающими» детьми. Но в любом случае: либо крепко держать за седло, либо бежать рядом. В этом и состоит основная функция руководителя отдела продаж. Но как часто мы о них забываем, думая, что «приобрели» самонаводящуюся боевую единицу продаж?
Приведенные рекомендации, по большей части, относятся к отделам продаж в компаниях В2В. И, безусловно, активным продажам. То есть, «холодным» встречам и звонкам, с выявлением неявных потребностей клиентов. А не только демонстрацией рекламных материалов. Впрочем, это справедливо для практически любого вида коммерческой деятельности. Ведь именно договоренности и отношения решают все. Продукт вторичен, бренд расплывчат, реклама бесполезна и зачастую неточна, как и другие маркетинговые технологии, которые не успевают за динамикой рынка.
Проанализируйте свои отделы по работе с клиентами, службы закупок, команду официантов, риелторов, колл-центр, курьеров, водителей, – всех, кто на самом деле занимает центральное место в бизнес-процессе, то есть напрямую взаимодействует с теми, кто приносит вам деньги. Сделайте аудит по пяти причинам, которые здесь указаны, возможно, именно там кроется настоящая проблема.