Найти тему
#maliktrip

​​Как строится кросс-коммуникация в самоорганизующихся компаниях? Опыт Nearsoft

​​​​

28 сентября стартовал 2 поток нашего онлайн-интенсива Silicon Valley Online Bootcamp. Одним из трёх американских спикеров в нашей программе выступил Мэтт Перес, сооснователь компании Nearsoft.Inc.

Компания присутствует на рынке с 2007 года и специализируется на разработке программного обеспечения. Nearsoft — яркий пример «бирюзовой организации», представители которых характеризуются холакратичной (самоорганизующейся) организацией бизнеса.

Делимся частью выступления Мэтта с нашей конференции:

«Наша компания была организована в 2007 году в Мексике. Вначале нам было очень тяжело найти разработчиков — любых, даже плохих. Позже мы познакомились с книгой «Маверик» (прим. Рикардо Семлера), рассказывающей о бразильской компании Semco, чей опыт мы решили перенять.

Сейчас в компании уже работают 4 тысячи сотрудников и ни одного менеджера. Как же нам удалось совершить трансформацию с 300 человек до 4000, при этом не имея менеджеров?

1. Важно принимать правильные решения. Для этого необходимо, чтобы абсолютно каждый сотрудник при обнаружении какой-либо ошибки, сообщал об этом. Так поступает настоящий лидер.

2. Вначале в компании было всего 5-6 человек, которые самоорганизовались и начали работать по принципу all-hands. Они консультировались со многими специалистами компании, поскольку их решение повлияло бы на всех. В итоге, если все были «за», то решение принималось, а если был хотя бы один человек против – ОБЯЗАТЕЛЬНО выслушивали его, и при необходимости, откатывались назад и думали, как можно заново решить проблему. Но в компании никогда не было голосования! Голосование – нечто негативное, агрессивное, к нему прибегают, когда у людей мало информации.

3. Раз в месяц в нашей компании проводится совещание, на котором открываются ВСЕ цифры. Мы говорим, сколько людей в этом месяце наняли, сколько потеряли. Обычно люди уходят, когда находят место для лучшей реализации своих потенциалов. Таким людям мы желаем удачи и проводим прощальные вечеринки.

4. Каждый в компании при желании может узнать все цифры своего коллектива. Если ты хочешь узнать заплату своего коллеги – тебе скажут ее в бухгалтерии. В случае возникновения проблем с каким-либо человеком, если он отказался отвечать на какой-либо вопрос, или не хочет работать с Вами, Вы можете поставить под вопрос его сотрудничество с компанией.

5. Если происходят проблемы личного характера, то коллеги поддерживают друг друга. К примеру, сотрудник мог позвонить родителям своего коллеги, чтобы они приехали и забрали находящегося в глубокой депрессии человека.

Для этого сначала важно было установить принцип открытости друг к другу. Главное – создать комфортную, теплую среду, где никто не будет подшучивать друг над другом при такой открытости, чтобы не было необходимости оценивать эмоциональный интеллект, чтобы все сотрудники чувствовали себя в безопасности, в т.ч. эмоциональной.

-2

Как сделать так, чтобы компания зарабатывала миллионы, и каждый знал, чем ему заниматься?

В такой компании должны работать не сотрудники, а союзники.

Каждый год мы садились и думали над тем, для чего мы создали компанию. Наша цель была не заработать денег, а приносить людям пользу. Если Вы хотите, чтобы коллектив людей двигался в одном направлении – Вам нужно просто показать это направление, сделать его открытым.

Отдельно хотелось бы разобрать вопрос конфликтов. Если у меня с вами конфликт, то между нами априори возникнет вопрос предвзятости, я буду больше возражать вам, нежели соглашаться. Обычно в такой ситуации вы идете к боссу и жалуетесь на меня, я, в свою очередь, поступаю аналогично, и только босс решает, кого уволить, а кого нет.

В этом случае нужно научить людей разговаривать друг с другом, или поручить решение этой проблемы фасилитатору, который решает межличностные проблемы».

-3