Один из важных шагов для счастливого руководства – ПРАВИЛЬНАЯ КОМАНДА.
Многие жалуются, что когда на предприятии появляется новый руководитель, то он заменяет часть старой команды на новую. Если вы думаете, что он тиран, мистер Зло, кретин или и то и другое вместе взятое, то скорее всего ошибаетесь. Обычно вынуждает сменить команду не новое руководство, а поведение старых ребят, которые либо не хотят работать под новым началом, либо не хотят меняться сами и подстраиваться. Но тут стоит учесть, что именно руководитель несет всю ответственность за направление деятельности команды и за принятые решения, которые реализуются под его, простите за тавтологию, той же ответственностью. И часто (если это не молодой руководитель) у него уже есть парочка человек, с которыми он сработался, и которые умеют понимать поставленные им задачи. Обычно эта парочка уходит вслед за руководством на новосозданные рабочие места.
Хотя ты можешь возразить – а пусть научится ставить задачи правильно всем! И ты будешь прав, правильно ставить задачи – это еще одна непростая работа и мы посвятим этой теме отдельную главу, не умолчав и об ошибках, которые часто совершаются.
Любой опытный топ-менеджер подскажет тебе: сначала Кто, потом Что. Если у тебя есть суперидея как реализовать быстро интересный замысел или как выполнить качественно работу, но нет команды и хорошего административного персонала в подчинении, то будет туго. Другой вопрос – если есть необходимые ресурсы как денежные, так и человеческие – тогда вопрос решается быстрее. Но цель моего исследования и работы – понять, как можно справляться с ограниченными ресурсами. Каков кризис, таков и спрос.
Итак, как понять и как набрать людей в свою команду, которая будет тебя понимать.
Джон П. Стрелеки в книге «Большая пятерка для жизни» предлагает при отборе сотрудников узнавать насколько совпадают ваши общие цели и цели компании которой вы руководите. В случае, если ваши цели расходятся, то предлагают просто искать человека дальше. Мое мнение чем-то схоже, а чем-то различается от той части, которую я привел.
Действительно, очень просто перебирать кадры, особенно если ты работаешь в Москве или Питере. Но что делать, если у тебя специфичное направление и кадры не льются рекой и не спешат преследовать твои цели. Тут нужен другой подход. Нужно брать человека, который в первую очередь будет двигаться в направлении концепта компании и только потом – чтобы он был на одной волне с тобой.
Если вы почитаете любой типовой устав, то увидите, что целью любой новосозданной коммерческой компании является в первую очередь прибыль, а если заглянуть в законодательство, то предпринимательская деятельность (предпринимательство) - по гражданскому законодательству РФ «самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами …» и так далее и тому подобное. Руководя коммерческой организацией вы уже должны понимать, что цель работы компании – это в первую очередь прибыль (не путать со сверхцелью, которую мы обсудим в главе, посвященной ей), и если вы не стремитесь организовать процесс так, чтобы эту прибыль организация получила, то пишите заявление и покиньте компанию – вы тащите ее на дно, или дочитайте эту книгу и измените свое отношение к работе.
Так исторически сложилось, что без прибыли вы не в состоянии оплачивать счета, не в состоянии содержать сотрудников, а, следовательно, спустя некоторое время средства закончатся и фирма пойдет под ликвидацию, реорганизацию или банкротство.
То есть в первую очередь, Ваша цель – это прибыль. Как бы очевидно это ни звучало половину наемных руководителей думают, что их цель обсосать клиента как косточку с мозгом в первобытные времена, сделать довольными и счастливыми всех работников, помочь улыбнуться каждому приходящему, а уж потом, и если повезет, помочь инвесторам получить то, ради чего они вложились в этот бизнес. Если вы не только руководитель, но и соучредитель – объясните это своим менеджерам, а если они этого не поймут ищите другого. Точка. Третьего не дано. Но и не все так просто, это как штанга, каждый край которой важен, но без грифа тоже никак.
Блин закрепляющий – клиент; блин рядом – сотрудник и сам гриф – прибыль.
Если вы тот тип молодого руководителя (опытный уже либо давно не работает с таким подходом, либо повзрослел и начал выполнять свои обязанности), при выборе менеджеров среднего звена это так же стоит учитывать а для себя уяснить: во всех культурах, включая русскую, включая китайскую и даже всматриваясь в первоисточники религиозных текстов, присутствует схожая мысль:
Каждый должен выполнять свою функцию, свои должностные обязанности, свой инь и тэ дэ и тэ пэ.
То есть если вы не выполняете свою функцию и не учитываете это при составлении команды или своем мягкосердечии при необходимости уволить нерадивого сотрудника, значит вы не выполняете свое назначение на рабочем месте и это вам потом еще аукнется.
Допустим, ты не можешь уволить человека, единственная цель существования которого получить зарплату и нанести убытки предприятию за счет своей лени или элементарному нежеланию делать хорошо свою работу. «Но у него же дети, да и человек он вроде хороший».
Некоторые мои опытные знакомые научили меня простой фразе «Хороший парень – не профессия». В такие моменты я всегда вспоминаю, что несу ответственность не только за этого сотрудника, но и за всех остальных людей, которые трудятся бок о бок на благо компании. Допустим на сотню человек коллектива у тебя двое нерадивых красавцев и отличных парней. Но плохих работников. Каждый из этих двоих отталкивает от фирмы не только потенциальных, но и нынешних реальных клиентов, каждый из клиентов рассказывает об этом следующему и так далее. Работы становится меньше, оборот снижается, и уже у десяти людей из ста нет объема, нет работы и их необходимо сократить, чтобы ситуация не продолжала усугубляться и дальше. А два хороших парня все так же спокойно не выполняют свою работу и тащат за собой остальных.
Посмотрим дальше – а ведь у каждого из сотни в твоем коллективе есть семья, дети, родители, которые связаны так или иначе с их настроением, моральным удовлетворением и наконец зарплатой, на которую они надеются. И вот ты несешь ответственность не за сотню, а минимум за три сотни человек, которые могут пострадать, случись что с фирмой, а все из-за того, что кое-кто пожалел двух хороших парней. Думаю, логика здесь очевидна и продолжать не стоит.
Второй же фактор, который необходимо учесть при наборе людей таков:
Куда важнее в человеке не только профессионализм, но и непосредственно честность и открытость в том, что он говорит. Есть масса психологических способов и уловок проверить меру его искренности. В свое время я девять месяцев ежедневно изучал психологию лжи и могу сказать наверняка, что и уловок у лжецов бывает тысячи, поэтому самое главное – постарайтесь понять, насколько человек порядочен и стремится ли он занять позицию повыше.
Если он пришел на простую должность и планирует ее занимать на протяжении следующих двадцати лет без вертикального роста, то скорее всего ему нужны просто деньги и команда и внутренняя страсть его не волнуют. При этом определите для себя заранее, кто Вам нужен прямо сейчас – руководитель или исполнитель (поверьте, не каждый мечтает стать руководителем, как я заметил на практике и не каждый заслуживает им быть).
У меня есть один вопрос который я люблю задавать на своих собеседованиях, когда нужно понять, с какими заданиями будущий кандидат справится лучше.
- Опустим любые условия, вы пришли наниматься не на сегодняшнюю должность, а, допустим, разнорабочим. Я ваш начальник, уезжаю в дальнюю командировку, отпуск, еще куда-нибудь, и выходя из кабинета, встречаю вас в коридоре, вкладываю в ваши руки ключи от своего кабинета и говорю: «В кабинете ведро черной краски, к моему приезду покрась его в черный цвет. Адиос». И ухожу. Так вот, что вы будете делать? – спрашиваю я у кандидата и жду ответа.
Однажды мои сотрудники решили вспомнить свои собеседования и некоторые из них заметили, что один вопрос все-таки у них был схожим. Про ведро черной краски. И никто не мог понять, а правильно ли он ответил. И какой ответ будет правильным?
Раскрою секрет здесь, как мне его когда-то раскрыли, когда я спросил, а к чему собственно вопрос и как этой фишкой пользоваться.
Правильного ответа нет. Зато есть образ мышления и модель действий, которой будет пользоваться ваш будущий сотрудник как минимум ближайшие полгода, а то и пять-восемь лет в зависимости от его действий и ваших корректировок. Обратите внимание, какой ответ дает сотрудник. Если он сказал, что раз сказали покрасить, значит покрашу – то это, возможно, неплохой исполнитель в команду, если он сказал, что соберет народ и раздаст кисточки, то вот вам задатки руководителя в отделе, а если бубнит невнятную ересь, то есть шанс, что и работать он будет так же.
Поэтому, подытожив, скажем так, первых кого следует брать – это, как профессионалы, так и новички, в зависимости от момента и от запроса, но обязательно понимающие цели компании и искренние в своих намерениях перед собой и Вами. Иначе говоря – берите увлеченных, нуждающихся в реализации себя людей, которые готовы следовать вместе с вами за поставленными целями.