Компании тратят миллионы впустую, поскольку сотрудники занимаются не тем или вообще простаивают. Как найти потерянные деньги – и как перестать их терять, не «выплескивая ребенка вместе с водой»?
О скрытых издержках и тайных пружинах бизнеса
Однажды компания, где я работал, принимала решение – передавать ли уборку помещений на аутсорсинг или продолжать убирать самим? Это была сеть небольших торговых точек, а чистота в розничной торговле вещь важная – грязное кафе вряд ли будет популярным.
Экономист сделал расчет. На одну чашу весов он положил коммерческое предложение клининговой компании, на другую – расчет собственных затрат, в которые он включил только две статьи – ФОТ уборщиц и закупку моющих средств. Естественно, при такой методике подсчета собственные уборщицы выглядели дешевле.
Экономист был уверен – из приведенных цифр однозначно видно, что уборка своими силами выгоднее. Поскольку я был убежден в обратном, пришлось подбирать аргументы. Компания была большой, уборщиц было много, и я не сомневался, что затраты на их труд не исчерпываются их заработными платами.
После вдумчивого анализа выяснилось, что:
- Текучка кадров среди уборщиц была очень высокой, так как заработная плата у них была крошечной. Поэтому фактически один рекрутер только и делал, что подыскивал уборщиц. А администраторы кафе постоянно проводили собеседования с кандидатами и обучали новичков.
- Расчет зарплаты уборщиц осуществлялся на основании их табеля рабочего времени. Табели вели администраторы кафе – на бумаге. В конце месяца табели поступали в ОТиЗ, где специальные люди начисляли уборщицам заработную плату, с учетом отпусков, больничных и так далее. Поскольку текучка была высокой, экономисты постоянно рассчитывали для кого-нибудь компенсации за неиспользованный отпуск.
- Моющие средства приобретал отдел закупок. Ежемесячно затраты на химию включались в бюджет, дальше с этой статьей работали экономисты. Они следили за тем, чтобы затраты не слишком росли, и им нужно было корректно разнести расходы по разным подразделениям – моющие средства закупались централизованно, но потом поступали в различные бизнес-единицы (ЦФО).
- Закупленные моющие средства поступали на центральный склад компании, откуда они потом (по заявкам администраторов) развозились по торговым точкам вместе с продукцией. Кладовщики центрального склада, понятное дело, вели учет. Отгрузка моющих средств со складов сопровождалась оформлением всех необходимых документов – ТТН, расходных накладных и т.д.
Всего вышеперечисленного, в принципе, уже было достаточно, чтобы удостовериться – в действительности затраты выше, чем казалось вначале. Но я продолжал расследование. В ходе дополнительных оперативно-розыскных мероприятий выяснилось, что:
- Менеджеры отдела закупок не считали приобретение моющих средств своей работой, скорее – обузой. Поэтому делали они это плохо, моющих средств часто не хватало.
- Они закупали бытовые моющие средства, рекламу которых мы видим по телевизору. А для профессиональной уборки используются специальные средства, которые моют лучше, а стоят дешевле (как минимум, в пересчете на метр обрабатываемых поверхностей).
- Учет расхода моющих средств на точках не велся. У администраторов не было соответствующей мотивации, поэтому чаще всего им было просто все равно. Думаю, сотрудники точек, в первую очередь, сами уборщицы, давно не покупали себе домой моющие средства.
Как вы понимаете, в реальности уборка очень дорого обходилась предприятию – за счет разного рода скрытых, но от этого отнюдь не менее чувствительных издержек.
Эта статья – не об аутсорсинге. Эта статья – о скрытых издержках, которые несет каждая компания, сама того не замечая. Эксперты отмечают, что Россия – мировой лидер по числу сотрудников, не создающих прибавочную стоимость. В российских компаниях значительно больше кладовщиков, учетчиков, секретарей, охранников, бухгалтеров и т.д., то есть людей, не участвующих в цепочке ценности, а лишь обслуживающих ее. Например, в российских автосервисах соотношение мастеров, непосредственно выполняющих ремонт, и вышеупомянутых сотрудников вдвое хуже, чем в Европе. А в строительстве дома в США часто задействовано в 50 раз (!) меньше людей, чем требуется для постройки аналогичного дома в Москве.
Незаметные миллионы
Источников скрытых издержек много, часть из них – внешние для компаний, часть – внутренние. К внешним, например, относится бухучет – в России он, наверное, самый сложный в мире, поэтому бухгалтерия по численности часто превосходит отдел сбыта. Пример – в США или Израиле власти ежегодно устанавливают лимит расхода ГСМ, который компания имеет право списать в месяц. То есть любой бухгалтер знает, что может списать в месяц X долларов на легковой служебный автомобиль и Y – на грузовой, ни больше, ни меньше. Таким образом, списание осуществляется одной проводкой, без заполнения никому не нужных путевых листов и т.п. Минутное дело.
Европейские компании часто работают без контрактов, у них даже печать на договоре не является обязательной. В России работать без договоров опасно, поэтому у нас даже средние компании держат в штате юристов.
Вороватость наших сограждан вынуждает нас тратиться на безопасность, контроль и учет. Российские компании проделывают серьезную работу по контролю движения ТМЦ, выражающуюся в создании и хранении документов. Масштабы этой работы колоссальны – в России миллионы человек так или иначе заняты в учете того, что делают остальные.
К внутренним скрытым издержкам, в частности, относятся:
- Низкое качество продукции. Оно отражается не только на сбыте или списаниях – брак повышает затраты на электроэнергию, рабочую силу и контроль качества. Если уровень брака на предприятии – 5%, то как минимум 5% электроэнергии и ФОТ рабочих тратится впустую, а еще компания несет издержки на ОТК.
- Низкий уровень организации процессов. В России очень мало предприятий, где процессы отлажены настолько четко, что сотрудники не теряют времени даром. Фотографии рабочего дня или хронометраж на производстве всегда выявляют случаи колоссальных потерь рабочего времени. Сотрудники, намеренно или вынуждено, часто простаивают в ожидании задания, сырья, звонка и т.д. И дело не в российской лени – если у сотрудника есть возможность простаивать, проблема не в нем, а в организации его труда.
- Плохая корпоративная культура. Сотрудники, как бойцы в советской армии, в отсутствие прямого приказа к действию впадают в оцепенение и стараются не попасться на глаза начальству. Неравнодушный же сотрудник всегда работает быстрее и качественнее.
На скрытых издержках компании теряют миллионы. По моим совершенно субъективным оценкам, в российской компании, которая давно не работала системно над собственными процессами, уровень скрытых издержек составляет 10–20% ФОТ. Сотрудники или делают вещи, не входящие в цепочку ценности, или бездействуют, потому что их труд скверно организован. Это «налог на неэффективность», который платят почти все российские компании. Кстати, это хорошая возможность для маленьких компаний потягаться с большим бизнесом, в них этот «налог» ниже. Вся работа делается на глазах у владельца, и он может не тратиться на контроль, а загрузка сотрудников в малых предприятиях всегда выше – сотрудники часто совмещают несколько должностей.
Проблема скрытых издержек именно в том, что они – скрытые. Порой компания тратит огромные суммы впустую, не догадываясь об этом, и, успешно сократив затраты на скрепки, теряет миллионы на незаслуженно оплаченных рабочих часах. Вот еще один пример – предприятие, торгующее и комплектующими, и готовыми изделиями, собранными из этих комплектующих. Второй бизнес-процесс выглядит так – комплектующие со склада поступают на сборочный участок, а собранные изделия затем возвращаются на склад, откуда отгружаются клиентам. Процесс передачи ТМЦ со склада на находящееся в соседнем помещении сборочное производство и обратно на склад сопровождается оформлением полного комплекта документов, как в электронном, так и в бумажном виде (накладные и т.д.). А выдаются комплектующие на основании письменной заявки с подписью. Объясняется вся эта бухгалтерия тем, что кладовщики по обе стороны «границы» (двери между складом и производством) – материально ответственные люди и требуют, чтобы все движения товара были зафиксированы. Так что документы исправно составляются, хотя порой полный цикл сборки занимает менее восьми часов, и комплектующие, ушедшие со склада утром, возвращаются туда в виде продукции еще до вечера.
Эта бездумная трата ресурсов – следствие несовпадения интересов высшего и среднего звеньев управления. Более других заинтересовано в сокращении непроизводительных затрат высокое начальство. Но оно не в состоянии погрузиться в процессы настолько глубоко, чтобы выявить скрытые издержки. А руководители среднего звена обычно больше заботятся о собственной безопасности и комфорте, чем о затратах предприятия – затраты идут не из их кармана. В приведенном выше примере и начальник склада, и даже директор по логистике горячо поддерживали систему и не хотели от нее отказываться. Им было куда спокойнее, если каждое движение на складе было «прикрыто» бумагой с подписью, и их мало волновало, сколько это стоило. К вопросу о корпоративной культуре.
Отчасти проблему можно было бы снять стимулированием экономии, но, как показывает практика, это помогает слабо. Чтобы руководители среднего звена сокращали именно ненужные затраты, не затрагивая жизненно важных, они должны обладать высокой квалификацией и «менеджерским» мышлением, мыслить интересами компании. Ведь, например, сокращая свой штат, они усложняют себе жизнь – им проще решать любые бизнес-задачи, если у их подразделения избыточный ФОТ. Кроме того, если сокращение происходит не на фоне системного анализа работы, генеральный директор не может быть уверен, что сокращения сегодня не поставят компанию на колени завтра – ради сегодняшнего бонуса руководители могут сократить совершенно не тех, кого нужно.