И как руководителям от них избавиться
Все знают, что для продвижения по службе нужно использовать свои сильные стороны. Верно и обратное: когда в карьере происходит спад, это обычно случается из-за того, что вы что-то делаете не слишком хорошо. Психологи Эрик Нельсон и Роберт Хоган отмечают, что причина спадов кроется в дисфункциональных привычках: они мешают руководителю создавать продуктивные команды и поддерживать их работу.
Избегание конфликтов
Речь не только о стремлении уклониться от тяжелых разговоров, хотя привычка состоит отчасти и в этом. Суть избегания конфликтов в том, что человек стремится сбежать из ситуации либо начинает запугивать собеседника, чтобы скрыть неуверенность в себе и не выставлять на общее обозрение свои страхи, комплексы и ошибки. Как только вы определите для себя, что избегание конфликтов – это не что иное, как страх и деструктивная привычка, с ним будет легче справиться.
Перекладывание вины на других
Эта деструктивная привычка чаще всего встречается в корпоративной среде. Судя по психометрическим данным, собранным нашей компанией Aperio, это самая распространенная помеха для решения задач и ограничение для инноваций. Тот, у кого всегда найдется виноватый, преувеличивает негативную сторону дела, ведет себя как жертва и сваливает все на коллег, другие отделы или начальство.
Чтобы избавиться от привычки сваливать все на других, вам придется проанализировать допущения, на которых она основана:
■ вы или ваша команда «сделали все возможное» и поэтому не несете ответственности за результат;
■ вы или ваша команда не влияете на ситуацию, а раз не можете ее контролировать, то и обвинять вас не в чем;
■ другие участники процесса недостаточно хороши, грубо себя ведут или еще почему-нибудь заслуживают осуждения.
После этого переходите к поискам решения. Учитесь на своих ошибках, признавайте существующие ограничения и спрашивайте себя, чего вы можете добиться при том уровне влияния и контроля, которого достигли сейчас.
Настоятельное желание все контролировать
Даже если вам кажется, что вы спасаете работу всего подразделения от провала, все остальные воспринимают вас как сурового руководителя, зацикленного на мелочах, и теряют всякое желание работать с вами. Именно это случилось с одним из моих знакомых, директором по исследованиям: он и его команда трудились над важным проектом, ставки были высоки. Как только включилась его разрушительная привычка все контролировать и он стал брать на себя обязанности подчиненных, те почувствовали себя ненужными и утратили энтузиазм. В итоге проект не дал желаемого результата. В особо запущенных случаях сотрудники, чей руководитель склонен к излишнему контролю, вообще перестают проявлять инициативу и выступать с предложениями, не решаются давать ценную обратную связь, останавливаются в развитии своих умений, а часто и вовсе увольняются.
Перфекционизм
Все должны стремиться выполнять работу как можно лучше, однако те, кто вечно нацелен на совершенство, часто не соблюдают сроков и упускают ценные возможности. Мне встречались руководители, которые настолько погрязли в этой деструктивной привычке, что так и не сдали некоторые уже готовые проекты: им всякий раз казалось, что работа сделана недостаточно хорошо.
Жажда власти
Вы стремитесь взять верх в любых отношениях, фокусируетесь с лазерной точностью только на своих целях в ущерб интересам других, не желаете идти на компромисс или же считаете других людей лишь средством достижения собственных целей. Руководители, жадные до власти, принимают внезапные решения и не считаются с другими.
Все эти разрушительные поведенческие механизмы могли в прошлом приносить вам пользу, но теперь вы руководитель, и вам нужно выстраивать отношения – поэтому либо вы избавитесь от своих деструктивных привычек, либо они избавятся от вас.