В популярной культуре бытует мнение, что многие успешные люди… ну, не так уж и хороши. От Гленгарри Глена Росс до «Подмастерьев » - в кино и на телевидении есть множество плохих боссов и агрессивных историй успеха. Похоже, что идея состоит в том, что для того, чтобы продвинуться вперед, вам нужно отказаться от тонкостей и подумать о первом.
Однако этот стереотип может не отражать того, что происходит на самом деле. В новом лонгитюдном исследовании, опубликованном в PNAS, команда из Калифорнийского университета в Беркли и Колби-колледжа отслеживала людей в течение четырнадцатилетнего периода, пытаясь увидеть, что стало с теми, кто был более неприятным (не такая когорта, которую многие из нас особенно долго Быть в).
Они обнаружили, что эгоистичные, воинственные и манипулятивные люди не имеют реальных преимуществ на работе - не потому, что такое поведение не приносит пользы, а потому, что его положительное и отрицательное влияние взаимно компенсируют друг друга.
В первом исследовании Кэмерон Андерсон и его коллеги измерили личностные черты Большой пятерки 457 участников во время учебы в университете. Затем четырнадцать лет спустя, когда эти участники были в составе рабочей силы, команда оценила силу участников в организации, их взгляд на свое влияние на рабочем месте и организационную культуру - насколько агрессивными, критикующими, политическими или эгоистичными участники себя чувствовали.
Те, кто был наиболее неприятен при первом измерении, не имели большей власти при втором, независимо от их возраста, пола или этнической принадлежности, что позволяет предположить, что эгоизм и агрессия не приводят к более высоким уровням власти или достижений.
Во втором исследовании команда более внимательно изучила поведение на рабочем месте в другой группе, за которой наблюдали аналогичным образом. Поведение было сгруппировано по четырем категориям: доминирующее поведение (например, «Я готов запугивать других для достижения важных целей»), политическое поведение (например, «Я создаю союзы с важными людьми»), общественное поведение (например, «Я забочусь о благополучии других» ») И грамотное поведение (например,« Я вношу важный вклад в успех своей команды »). Важно отметить, что коллеги также оценивали участников по тем же привычкам на рабочем месте, а также по степени власти и организационному рангу.
Рейтинги коллег в основном совпадали не только друг с другом, но и с собственными оценками самих участников, что позволяет предположить, что самооценка была довольно точной. И результаты показали, что те, кто проявлял более доминирующее, политическое, общинное и компетентное поведение, имели более высокий уровень власти. С точки зрения личности, люди, которые были более экстравертированными 14 лет назад, больше участвовали в каждой из этих категорий, делая «все правильно», как выразилась команда, для достижения большей власти. Однако люди с неприятным характером проявляли только более доминирующее поведение и реже - общественное.
Таким образом, хотя доминирующее поведение может в некотором роде продвинуть вас вперед, очевидно, что другие, более просоциальные типы поведения также являются ключевой частью этого процесса. Если вы неприятный человек, эгоизм может в некоторой степени усилить вашу власть, но отсутствие щедрости и доброты может свести на нет это.
Однако в определенных условиях это может быть не так - если вы работаете в отрасли, где просоциальное поведение не ценится и не особенно полезно, неприятные люди могут с большей вероятностью занять руководящие должности.
В будущих исследованиях может быть использован противоположный подход: становятся ли люди более эгоистичными и неприятными, когда они занимают руководящие должности, и помогают ли им подобные черты сохранить это? Может случиться так, что власть действительно развращает - или мы можем обнаружить, что это всего лишь банальные образы агрессии, которые увековечивают миф о том, что хорошие парни финишируют последними.
Позитивный психолог