В эпоху удаленки одним из факторов, повышающих эффективность работы стало применение практик регулярного менеджмента. Разбираемся, что же это такое.
Под регулярным менеджментом обычно понимают такой подход к управлению, который предполагает значительную упорядоченность всех процессов и отношений, от деловой коммуникации до планирования или управления ресурсами. Он позволяет сделать более эффективной ежедневную рутинную работу руководителя. Простые алгоритмы и принципы описывают проведение совещаний и планерок, взаимодействие с коллегами, подходы к выявлению и решению проблем и многое другое.
Опрос тысячи руководителей
Конечно, можно управлять и без единой системы. Руководители же как-то организуют работу своих подразделений: проводят совещания, ставят задачи, контролируют их выполнение, общаются с сотрудниками. Но для большой компании, имеющей офисы в самых разных уголках мира, крайне важна общая корпоративная культура. А для ее создания необходим единый коммуникативный язык. Практики регулярного менеджмента (ПРМ), задающие нормы поведения руководителя в определенных пределах, как раз и работают на формирование такого языка.
Когда несколько лет назад в «Газпром нефти» началось выстраивание новой системы управления операционной деятельностью (СУОД), предполагающей изменение подхода к процессам управления, практики регулярного менеджмента стали одним из инструментов СУОД.
Внедрение ПРМ началось в 2017 году с выявления существующих в подразделениях компании управленческих практик. Для этого проектная команда опросила около тысячи руководителей «Газпром нефти». Также эксперты изучили наиболее успешные истории применения практик регулярного менеджмента в крупных корпорациях. В итоге отобрали около сотни самых успешных примеров, вспоминает директор программы разработки СУОД Александр Мажорин. Затем экспертное жюри, в которое вошли представители различных структурных блоков компании, выбрали наиболее актуальные практики именно для «Газпром нефти». Отбор проходил по ряду критериев, среди которых были соответствие стратегическим целям «Газпром нефти», соответствие целям управления операционной деятельностью и ценностям компании, универсальность применения на всех уровнях управления, востребованность руководителями. В итоге в конкурсе победили семь практик: «Обратная связь», «Проведение совещаний», «Линейный обход», «Визуальное управление», «Обсуждение эффективности», «Диалог о развитии» и «Поведенческий аудит безопасности». После чего началось их внедрение.
Первые итоги применения ПРМ показали, что большинство руководителей начали обращаться к ним системно и оценили положительный эффект.
С чего начать внедрение практики
Перед тем как приступать к внедрению практики, требуется большая предварительная работа. Любую ПРМ сначала необходимо адаптировать к потребностям компании и ее опыту. Поэтому для каждой практики сначала был сформирован понятийный аппарат, затем определены принципы выполнения и описан алгоритм. Реальным воплощением этого труда стали красочные брошюры — инструкции «как делать».
Так, для практики «Обратная связь» адаптация к потребностям компании означала не просто отзыв «ты сделал это не так», а корректировку неправильного с точки зрения корпоративной культуры поведения. «В компании есть определенные ценности, культурная среда, общепринятые нормы поведения. Люди приходят в „Газпром нефть“ из разных организаций, разных регионов страны, разных этносов. И все они ведут себя по-разному, — объясняет Александр Мажорин. — Например, во многих компаниях принято, чтобы сотрудник докладывал руководителю только хорошее, а о трудностях не сообщал. Но это в корне противоречит ценностям „Газпром нефти“. Мы, наоборот, стремимся вскрывать все проблемы, чтобы решать их и двигаться дальше. И вот руководитель видит, что сотрудник замалчивает сложности. Следовательно, начальнику нужно скорректировать поведение подчиненного. Как это сделать? Все же привыкли руководить по-своему: кто-то может просто побеседовать, а кто-то и голос повысить. Практика „Обратная связь“ описала последовательность действий руководителя. Нужно сначала сообщить сотруднику факт замалчивания им проблем. Затем объяснить, почему такое поведение негативно сказывается на компании. И дальше скорректировать: попросить впредь вместе с хорошим говорить и о плохом».
Самые сложные практики
Несмотря на общий процесс внедрения, руководители «Газпром нефти» не все семь первых практик приняли на ура. Меньше всего трудностей, по общему мнению, возникло при внедрении ПРМ «Проведение совещания» и «Линейный обход».
Но были и практики, вызывавшие сложности с пониманием и применением, такие как «Обратная связь» и «Диалог о развитии». Они применяются ситуативно и результат невозможно увидеть мгновенно. При этом эти практики ценны. Их использование имеет большой отложенный, накопительный результат для повышения эффективности работы подразделения и компании в целом, уверен топ-менеджер. «Диалог о развитии» оказался самой сложной практикой и для Омского завода смазочных материалов. Но на предприятии уверены, что это практика будущего.
Сложность внедрения практик «Обратная связь» и «Диалог о развитии» объясняется тем, что в традиционной российской бизнес-культуре не принято заботиться о развитии сотрудников и вообще с ними как-то разговаривать. Поэтому далеко не все руководители изначально, пусть даже на интуитивном уровне, умели это делать.
Когда ждать нужный эффект
Четкой временной границы, после которой становится виден эффект от применения ПРМ, выделить нельзя, единодушно отмечают руководители. В среднем, при условии, что большинство управленцев в данном подразделении начинают интенсивно использовать ПРМ, видимые изменения проявляются через 8–12 месяцев. Практику мало изучить, нужно ее принять и прочувствовать. Только в этом случае она окажется действительно эффективным инструментом управленческой деятельности, уверены менеджеры.
Между тем оказавшиеся самыми простыми практики уже доказали свою эффективность в цифрах. В «Славнефть-Мегионнефтегазе» в результате применения практики «Проведение совещаний» количество совещаний сокращено в 2,5 раза. «Время, затрачиваемое ранее на совещания руководителями среднего и высшего звена, составляло от 35 до 48% от общего фонда. После внедрения практики „Проведение совещаний“, а именно утверждения регламента встреч, ограничения количества участников, это время сократилось на 25%, высвободилось более 150 человеко-часов в неделю», — подсчитали в подразделении.
Будущие задачи
В ближайшей перспективе в «Газпром нефти» начнется внедрение двух новых ПРМ: «Целеполагание» и «Делегирование». Их понятийный аппарат уже сформирован, принципы выработаны, алгоритмы действий руководителей продуманы. В течение сентября будут определены пилотные для их внедрения подразделения, конкретизирован фокус внедрения. В середине осени 2020 года руководители «Газпром нефти» получат новые действенные управленческие инструменты.
Запрос на обучение делегированию и целеполаганию в компании был всегда, особенно со стороны руководителей среднего звена. Смысл делегирования — не перекладывание выполнения задачи на другого, а развитие компетенций сотрудника.
Задача практики «Целеполагание» — научить руководителей вовлекать свою команду в процесс достижения цели. Особенно это актуально для многоступенчатых, иерархических управленческих команд, аналогичных структурам производственных предприятий, где нужно каскадировать цель по всем уровням управления, от топ-менеджмента до линейных руководителей.
Менеджмент на удаленке
С удаленным режимом руководства в компании многие были знакомы еще в докоронавирусные времена. К примеру, в таком формате работает каждый руководитель блока разведки и добычи, имеющий в оперативном управлении распределенный добычной актив. Однако массовая работа в заочном режиме, связанная с антивирусными ограничениями, еще раз доказала необходимость и эффективность применения практик регулярного менеджмента. За полгода удаленки выяснилось, что все из имеющихся и обсуждаемых в компании практик работают дистанционно не хуже, а местами и лучше, чем в очном режиме. Для того, чтобы их эффективно применять, руководителям и сотрудникам необходимо было лишь учитывать ограничения и дополнительные возможности удаленной работы.
Например, практика «Проведение совещаний» отлично зарекомендовала себя и в режиме виртуальных встреч. Оказалось, что сама технология реализации этой ПРМ удаленно через электронные средства коммуникации помогает повысить эффективность совещаний даже по сравнению с очным форматом.
Самой сложной для адаптации к дистанционному режиму работы оказалась практика «Линейный обход», предполагающая прямое общение руководителя с коллективом. «Многие, видя слово „обход“, решили, что в условиях ограничений и самоизоляции эта ПРМ неприменима: как можно куда-то идти, если это запрещено? Название коварно. В инструкции к данной ПРМ целями практики обозначены выявление руководителем проблем и содействие их решению. Здесь просто потребовался чуть более творческий подход», — объясняет Александр Мажорин. Оказалось, что на удаленке ПРМ нужнее сотрудникам, чем при очном формате взаимодействия «работник — руководитель».
Заинтересовала статья? Или вам интересны другие темы? Оставляйте свои комментарии - нам важно знать ваше мнение.
Почему клерки не хотят возвращаться в офисы после карантина?
5 мифов об удаленной работе
Оригинал статьи и другие материалы читайте на сайте журнала: www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/
Фото: getty images