Любая оценка стоимости проектных задач практически никогда не совпадает с временем, которое фактически будет затрачено на их решение. Разбираемся в подходах к оценке проектов, рисках и нивелировании последствий неправильной оценки. Это сокращенная версия — полная, как обычно, в моем блоге: как оценивать стоимость проектов.
Подходы к оценке проектов
Основных моделей оценки (и оплаты) проектов две, и они пересекаются с двумя основными подходами к управлению проектами.
- Fix-price — это оценка сроков/стоимости проекта в целом. Чаще всего используется при “водопадном” подходе и четком техническом задании.
- Time and material — когда функционал не фиксирован, и новые задачи поступают в процессе — это agile.
Используются и гибридные методы. Например, в случае полной разработки сайта, у нас есть абсолютно неопределенный этап дизайна, который в процессе будет пересматриваться десяток раз, и более-менее понятные процессы программирования.
Оценка стоимости проекта происходит в двух плоскостях: времени и денег. Происходит это путем вычисления того, сколько нужно времени и умножением его на стоимость часа специалиста. Оба показателя примерно одинаково важны для бизнеса — задача, выполненная за немного денег и много времени точно так же несет в себе убыток — но не такой очевидный для менеджера или исполнителей.
Оценка стоимости проекта по Fix Price
Фиксированный прайс подразумевает, что в процессе работы оценка не изменится. Для заказчика это как лотерея, где он может заплатить меньше, чем стоит проект на самом деле, а может заплатить больше — если исполнителю удалось выгодно продать проект.
Это самый удобный и ленивый вариант, при котором можно сэкономить время еще и на бюрократических операциях, при которых время тратилось бы на оценку каждой отдельной задачи. Все новые задачи оцениваются отдельно и проходят по другим договоренностям, принимаясь на выполнение во время работы над основным проектом, или откладывая на время после его завершения.
Оценка стоимости проекта по Time and material
Оплата проектов по тайм-материал происходит за время, фактически затраченное на выполнение задачи. Здесь может быть как чистый аджайл — когда заказчик платит за затраченное время постфактум, так и предварительная оценка каждой задачи — как при фикс-прайс, с последующей оплатой фактически затраченного времени.
Главным минусом работы по модели time and material является в разы увеличивающаяся отчетность. Нужно считать время, которое было затрачено на проект — а это требует технического обеспечения (тайм-трекеры есть в Jira и Redmine) и дополнительного времени работы менеджера.
К time and material также относится почти экзотический вариант “продажи” специалиста фулл-тайм. Это когда специалист отдается в распоряжение клиента, выполняет его задачи, отчитывается и оценивает напрямую, при том оставаясь в штате компании.
Кто и как оценивает стоимость выполнения задач
Оценкой может заниматься
- Менеджер проекта
- Тим-лид или руководитель отдела
- Непосредственно исполнитель
Если у менеджера достаточно опыта и познания в конкретном предмете, а задача предсказуема — передавать оценку кому-то еще не имеет смысла. Увеличится цепочка оценки, количество пересылок писем-комментариев, размоется ответственность. Это все вызовет дополнительные расходы, за которые, конечно, никто не заплатит.
Тим-лид (или руководитель отдела, или арт-директор) — тот же менеджер, который оценивает задачи, после не участвуя в их реализации, только в контроле если повезет. К тому же, если тим-лид, будучи квалифицированным исполнителем оценит задачу так, как если бы ее делал он сам, шансов на то, что конечный исполнитель влезет в сроки практически не остается.
Этика оценки стоимости проекта
Время на выполнение задачи у опытного специалиста и у новичка будет сильно расходиться. Если в сметах нет соответствующих градаций, клиент рискует сильно переплатить, в случае когда мы передадим задачу неопытному исполнителю. Заставлять клиента платить за джуниора столько же, сколько за синиора — плохой сценарий, и я надеюсь, в вашей компании такого нет.
Всякие навороченные компании (преимущественно, бюрократические корпорации) с целью снижения затрат фиксируют стоимость часа работ исполнителя по договору. С позиции экономии этот прием абсолютно ничем не помогает. Если вдруг стоимость производства задач для исполнителя окажется выше, он просто добавит часов исполнителя. Это справедливо как в отношении тайм-материал, так и в отношении фиксированных цен.
Как оценивать время вспомогательных специалистов
С программистами и дизайнерами все более-менее понятно, но что делать с тестировщиками, менеджерами и арт-директорами? Оценить их время действительно еще сложнее, и панацея здесь — использование коэффициентов. Например, заранее обозначаем, что время работы менеджера это 10% от времени работы специалиста. При “тайм-материал” подходе можно выводить работу таких специалистов отдельной строкой.
Риски при оценке задач и проектов
Проектная работа предполагает, что мы делаем что-то, чего еще нет и никто ранее этого не делал. Всегда появляются условия, делающие задачу уникальной конкретно в нашем случае. Вот, что может добавлять шансов сорвать сроки:
- Когда задачу оценивает один человек, а делает другой
- Когда исполнитель недостаточно глубоко погрузился в задачу при оценке
- Если нам нужно показать красивые цифры, чтобы продать задачу
- В случае, когда исполнитель на проекте меняется, и запускается повторное исследование задачи
Все это ведет к нарушению договоренностей и срыву сроков. Большинство из этих рисков можно предусмотреть и избежать, но в конечном итоге нужно быть готовым, что как бы гладко все ни шло, шансы уложиться в планируемые сроки нулевые — практически всегда.
Решаются проблемы оценки опираясь на контекст и ситуацию. Главное правило — обмен информацией и осознание текущего положения вещей. Если через неделю месячного проекта мы понимаем, что нам скорее нужно два месяца — об этом нужно сообщить заказчику. Здесь речь даже не о том, чтобы менять цифры в счетах (это чревато, на самом деле и такого следует избегать), а в том, чтобы проявить сервисный подход и позволить заказчику скорректировать свои планы.
Резюме + инструмент оценки проекта
В целом, какой бы вариант оценки вы не выбрали, он будет оценкой типа “пальцем в небо” (если только не написали крайне детализированное ТЗ, которое сделало проект еще дороже). Поэтому, оценка стоимости чаще происходит от позиции “мы предполагаем, сколько стоит такой проект, поэтому подбиваем количество часов выполнения к этой сумме”. Это собственно и причина, почему не имеет смысла фиксировать стоимость часа работы специалиста в агентстве — все равно, сумма будет исходить из стоимости проекта.
Бонусом дарю табличку, с помощью которой я оценивал проекты в бытность менеджера проектов по разработке сайтов/приложений: бесплатно в гуглдоке. Появилась она тогда, когда мне стало лень каждый раз проставлять коэффициенты и опрашивать всех участников проекта на предмет оценки времени. Табличку нужно скопировать перед использованием.
Пишу о управлении проектами и всем, что касается микроменеджмента и личной эффективности. Самая полная информация на сайте и в телеграм канале.