Реальный случай из жизни IT–компании, или как подтвердились мои худшие опасения.
Проблемы и решения, которые не приходят в голову моментально.
Первой главой этой статьи я бы хотел сразу раскрыть карты и поделиться своим опытом работы с неплатежеспособными клиентами.
Проблема неплатежеспособности является одним из главных барьеров любого бизнеса. «Для этого существует служба маркетинга и настройка ЦА», – прокричали бы вы. Согласен! Идеальной картиной любого бизнеса является Целевая Аудитория обеспеченных и «голодных» до продукта или услуги, которые дает бизнес, клиенты. Они готовы оплачивать счета, авансировать работу специалистов, не откладывать выплаты по доставленным и отгруженным им на склад товарам для реализации и так далее. В случае с IT–продуктами или услугами такие клиенты полностью полагаются на видение профессионалов и не вставляют свои пять копеек при первом же удобном случае.
Идеальная картина достижима! И бизнес по факту существует, пока существует идеальная картина этого бизнеса. Согласны?
Все остальное время бизнес топчется на месте, закрываю одну задачу за другой, не действуя глобально. Так вот когда цели есть, но нет глобальной цельной идеальной картины возникает замешательство.
Сотрудники никогда не узнают об этом, либо узнают, но очень поздно. Потому что это замешательство возникает в голове руководителя, который всецело болеет за судьбу своей команды, если таковая есть, либо очень лихо открывает двери гаража, где они с другом строят свой отечественный и такой многообещающий «Google». Цели достигаются, что-то работает не так как хотелось бы, что-то получается быстро, а что-то медленно. Это обманчивое состояние бизнеса, когда кажется, что вот сейчас уже наступит момент безубыточности, процветания и вселенского успеха. Но замешательство уже пришло в голову управленца, и он не может признаться себе, что хватается за все подряд, что кажется логичным. Как обезьяна в тире, которая неплохо овладела автоматом или винтовкой – стреляет по всему, что попало под руку. И вас тоже зацепит, если сунетесь.
Такой формат работы – идеальная картина тактических действий. Да, план может содержать целый спектр разнообразных целей и проектов, которые обязательно ("зуб даю, я же предприниматель не как там всякие!") приведут компанию к процветанию. Но тем замешательство и страшно. Ведь непременно наступает момент, когда ты просто не можешь моментально найти решение той или иной проблемы. Например, нехватка узкоспециализированного сотрудника в компании. Пока HR краснеет и пыхтит в поисках такого сотрудника, что делать компании? Производить дальше, игнорировать звонки недовольных клиентов или просто закармливать их обещаниями, отрабатывать до посинения их недовольство? Что делать-то?
Даже при четко спланированной стратегии возникают такие ситуации. Если вы знаете, куда идет ваш бизнес (и зачем) прямо сейчас, прямо в эту секунду, то вы уже не находитесь в замешательстве. Тактика не даст полной картины. А стратегия не покроет всех мелких бизнес-процессов, до которых может спустится самый квалифицированный руководитель в вашей компании из-за простого непонимания его подчиненных.
Поэтому баланс тактического и стратегического планирования может быть первой и главной задачей, которую должен выполнить руководитель компании, если он не хочет в один прекрасный день самостоятельно развозить товар по складам, приносить пиво гостям или наспех «пилить» программный код, открывая по десять вкладок в поисковике с вопросами и примерами.
Налегание на статистики*
Баланс, описанный мной выше, ведет к тому, что никто из сотрудников не будет «задушен» нереальным производственным планом или совершенно бесполезной рутиной. Это взаимосвязанно.
Представьте, вы выходите из замешательства и понимаете, что уже пять месяцев компания борется с тем, что зарабатывает меньше, чем тратит фактически.
Вы берете планы компании, сажаете перед собой менеджеров и спрашиваете: «Что значит закрыть 14 сделок до 27 октября?»
Менеджеры морщат лоб и как один отвечают:
«Это значит, что прибыль от 14 сделок, закрытых до 27 октября покроет наши расходы, закроет долги, накопившиеся с прошлого месяца, перекроют аренду и даже останется! Что за странный вопрос, Никита Батькович?»
Вы не меняете выражение лица и продолжаете:
«Какая главная статистика нашей компании?»
Менеджеры бодро: «Доход, конечно, а сделки влияют на доход! Поэтому нужно закрывать сделки, чтобы статистика росла!»
Вы кладете на стол отчетные ведомости, молча садитесь перед монитором компьютера, где открыта таблица в Excel с цифрами дохода за прошлые полгода. Минуту молчите и резко переносите свое внимание на менеджеров.
«Господа, вы правы. Но, черт возьми, как мы закрываем сделки? Чем занимаете отдел маркетинга? Куда вдруг пропал PR-щик, который стер пальцы о клавиатуру, расписывая какие мы прекрасные и честные поставщик?! Куда делся наш дизайнер, где Директор по развитию так протер штаны на заднице? Неужели они все как один закрывают сделки, чтобы ни дай Бог к 27-у числу не успеть сделать именно 14!?»
Тишина и непонимание.
Эта маленькая сцена демонстрирует очень интересное и распространенное явление – налегание на статистики.
Отчасти такая твердолобость и упёртость является следствием нарушенного баланса тактического и стратегического планирования.
Любая статистика, особенно доход компании, складывается из нескольких подстатистик, то есть, доход – это стратегия, а PR, маркетинг, найм и производство – это тактика. Понимаете?
История
Я напишу эту историю, которая произошла в компании Ambirel Soft месяца четыре назад. Одна фраза клиента напомнила мне эту ситуацию. Она уже заслуженно дала название этой статье.
Пятница. Планерка четко и ясно дала понять каждому из нас, что доход нужно делать вдвое больше, чем на прошлой неделе, ведь карантин может преподнести новые обстоятельства, что повлияет в первую очередь на решительность людей стать обладателями того или иного программного обеспечения. Люди и до этого держались за свои средства и инвестировали их с особой осторожностью. Все могло измениться не в нашу пользу.
Что следует сделать? Закрыть максимальное количество сделок. А именно, раза в полтора больше, чем мы закрывали ранее, что уже заставляло занервничать. А это мы не начали еще новую неделю, как следует**. Сказано – сделано. Поехали!
И мы поехали…
К концу недели сделок было закрыто ровно столько же, сколько и на прошлой неделе. Доход рос, но ведь план по сделкам еще не был закрыт! Оставался один превосходный шанс получить план по сделкам выполненным: разработка на заказ мобильного приложения для интеграции с пульсометрами. Обговорены этапы работы. Проект договоров уже предоставлен. Юрист держит руку на пульсе и ждет, когда придет исправленный вариант договора для подписи на нашей стороне. Все будто замерли в ожидании ответа. Но ответа так и не поступило.
По крайней мере на этой неделе. Ответ пришел через месяц, когда уже расстроенные и разочарованные сотрудники отдела маркетинга работали совершенно с другими клиентами и другим контингентом.
"Простите, что не отвечал. Если честно, искал дешевле!", – это прозвучало как заклинание, отменившее всю нашу сделку, а в последствие перестроившее ее до неузнаваемости. Слишком сильное ожидание приковало внимание людей к сделке. Все ждали, когда свершится что-то поистине магическое. Но этого не свершилось.
По понятным причинам, конечно: никто не сделал упор на стратегию всей компании, все влипли в тактическую цель, которая не требовала совершенно столького внимания!
Количество выставленных Коммерческих предложений, количество размещенных рекламных материалов, звонков, писем, вдохов и выдохов в сторону потенциальных клиентов: все это имело намного больший смысл, чем эта единственная сделка, которой просто не суждено было закрыться! Как ни странно, ведь так сильно ее хотели, что забыли обо всем другом.
Заключение
Стратегия компании дает возможность не впадать в замешательство и не отстреливать все подряд, что только попадается в поле зрения.
В том числе, стратегия позволяет разбить желаемый результат и идеальную картину бизнеса на маленькие составляющие, которые не всегда ведут вас по пути прямому. Зачастую стоит зайти с точки зрения совершенно неприметных контактов по e-mail адресам, формированию уникальных предложений для лояльных клиентов и пользователей, с точки зрения обновления и улучшения.
Стрелять в лобовую броню – храбро и похвально. Пробить броню там, где она самая тонкая – мудро и профессионально.
Деньги придут к упрямому и настойчивому управленцу. Но большие деньги придут к хранителю баланса стратегического и тактического планирования в компании.
*Статистика – характеристика в количественном выражении, отображающая, сколько продукта было произведено ( или любая другая величина) по сравнению с прошлым периодом времени, например в прошлом месяце или на прошлой неделе.
**В компании Ambirel Soft учет финансов, отработанных часов программистов, количества подписанных актов приемки-сдачи ведется еженедельно, а не ежемесячно.
В статье описан реальный случай из жизни нашей компании. Я с удовольствием расскажу вам о нашем опыте в дальнейшем: жду ваши отзывы и комментарии.
YouTube канал Ambirel Soft
Вы можете больше узнать о наших проектах и о том, чем мы занимаемся:
Портфолио проектов Ambirel Soft
О том, как мы работаем, расскажет наш Директор по Развитию, Василий Осадчук: Методология работы
По всем интересующим вопросам вы можете написать в Telegram.