Только ленивый еще не слышал что Product University выжимает соки из своих студентов в рамках обучения на product-менеджера в своей платформе-акселераторе. Сок может пойти разный, в зависимости от того, что Вы за фрукт. Из меня на 4-й неделе пошел томатный, но вкус какой-то настораживающий...
Однако у каждого фрукта остается мякоть после отжатия. А в нашем случае контент, который студенты акселератора после себя оставляют. В рамках очередного задания мне необходимо было написать "экспертную" статью. Но есть одна загвоздка- продактом до недавнего времени я не работал ни дня. Поэтому мне весьма сложно было бы удивить и привнести что-то новое в эту узкоспециализированную тематику. Но профдеформация в связи с работой в b2b-дистрибуции последние 5 лет дает мне основания ответить на более фундаментальный и общий вопрос, применимый практически к любой профессии, в том числе продакт-менеджера. Это некий чек-лист для менеджера состоящий из 5 частей.
Любого менеджера - Product/project/b2b/b2c. Любой отрасли, любой специфики.
1. Главные цели и роль менеджера
• способствовать достижению стратегических целей компании
• добиваться максимально высоких результатов в подразделении
• организовать эффективную работу исполнителей
• выявить, развить и максимально использовать возможности каждого сотрудника на благо
• выявлять и продвигать лучших из лучших
• отсеять или переориентировать не эффективных сотрудников
• сформировать успешную и дружную команду
• обеспечить и повышать лояльность сотрудников компании
• удерживать и мотивировать эффективных сотрудников
• поддерживать привлекательность бренда компании, как работодателя (hr-brand)
• быть проводником ценностей
2. Постановка целей по системе SMART / КИДРО
К- конкретные. Указывается ли точно, чего необходимо достичь?
Удостоверьтесь, что понимаете друг друга одинаково.
Какие ограничения у сотрудника есть?
Чего делать нельзя?
И-измеримые. Как Вы и Ваш сотрудник узнаете, выполнена ли цель?
Можно ли количественно выразить и оценить результаты?
Какие промежуточные результаты
покажут, насколько сотрудник продвинулся к цели?
Д-достижимые. Достаточно ли сложна задача, чтобы сотрудник приложил максимум усилий для ее достижения?
Достаточно ли сотруднику времени и ресурсов для
достижения данной цели. Достижима ли цель в
принципе?
Р-Релевантные. Результат-ориентированные. Соотносится ли цель сотрудника с целями организации и Вашего подразделения?
Какой результат должен в итоге получить сотрудник.
О- Ориентированные во времени. К какому сроку сотруднику необходимо выполнить поставленную цель?
Цели могут быть:
«жесткие» - т.е. объективные, количественные (время, деньги,
качество). Пример: Добиться увеличения выручки на 10% к 1 ноября.
«мягкие» - т.е. субъективные, качественные: отчет, предложение,
совет. Пример: Разработать и утвердить с департаментами ХХХ
проект сертификации и провести первый сертификационный экзамен к
15 октября.
Шаблон жестко сформулированной цели
____________ ______________________
(сделать) (колич. измерение)
К _______для того, чтобы _______________________
(время) (влияние на бизнес)
3. Беседа с руководителем по приему задачи
Проверочные вопросы при получении задания
1) Конкретность
· Как должен выглядеть конечный результат?
· Какие детали необходимо знать заранее?
· Какие ограничения и сложности могут возникнуть?
2) Измеримость
· По каким критериям будет оцениваться работа?
· Что считать полным выполнением, а что частичным?
· Как можно будет количественно выразить и
измерить результат?
· Когда следует начать/завершить работу?
· Какие промежуточные сроки должны быть
соблюдены?
· Когда сотрудник должен проинформировать
руководителя о положении дел?
· Когда руководитель ждет выполнения задачи?
4) Ресурсы
· Сколько средств выделяется на задачу?
· Какие вспомогательные средства могут и должны
быть использованы? Какие документы могут
понадобиться?
· Кто может помочь при выполнении этой работы?
5) Полномочия
· Какими полномочиями обладает сотрудник (я)?
· Какую долю руководства руководитель оставляет за
собой?
4. Развивающая обратная связь
Развивающая обратная связь – это способ развития навыков сотрудника и средство достижения поставленных целей. Как давать развивающую обратную связь:
1) Опишите ситуацию. конкретные факты и результаты. Уточните, все ли верно вы сказали. что упустили?
2) Запросите оценку сотрудника. Причины ситуации, оценка, последствия, принятые меры.
3) Дайте свою оценку. Оценивайте личность положительно, а ситуацию отрицательно. Опишите, какие результаты вас устраивают, какие нет и почему. Опишите, как действия сотрудника вредят ему самому.
4) Изменение рабочего поведения. Спросите сотрудника, что он мог бы изменить в своей работе. Добейтесь конкретного ответа. Дайте конкретный совет в побудительных формулировках:
- продолжи … ! (похвала)
- прекрати … ! (корректировка)
- начни … ! (воодушевление)
Проверьте понимание и принятие сотрудником. При необходимости согласуйте след. шаги, необходимые ресурсы, точки контроля и возможную ответственность за невыполнение. Продемонстрируйте уверенность в успехе сотрудника.
5. Принципы эффективной обратной связи
конкретная
· описан конкретный пример поведения, нет огульного обобщения
своевременная
· относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у вас и у другого участника обратной связи
конструктивная
· связь сфокусирована на решении задачи
· предложены другие варианты поведения (при негативной обратной связи)
интерактивная
· сделайте обратную связь интерактивной. проявите внимание и превратите обратную связь в диалог и еще один инструмент оценки.
сбалансированная
· соблюдайте баланс между позитивными и негативными оценками с последствиями
· описаны возможные последствия
личная
· подчеркнуто, что такое поведение затрагивает вас лично, что вы выражаете свое личное мнение (особенно необходимо, если от вас не ждут обратной связи)