Я ужасно злюсь на тех, кто столь авторитетно и убедительно распространил культуру, которая держится на когнитивном искажении по типу «ошибка выжившего» и рождает сказки. Методологические сказки-рекомендации множат кентерберийские трясины недовольства и стресса.
Ну, хватит ворчать.
К мифам.
Ставьте цифру, какой развернуть отдельным постом с пояснением.
1. ДЛЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ НУЖНО ПЕРЕЙТИ В ДЕЛЕГИРУЮЩЕМУ СТИЛЮ УПРАВЛЕНИЯ.
Я вас умоляю! Команда должна пройти все три предыдущие стадии. Иначе вместо делегирования мы получим обычное попустительство.
2. ТИП ЛИДЕРСТВА ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ХАРАКТЕРОМ ЛИДЕРА.
Какой бы у вас ни был характер, стиль лидерства и механики коммуникаций нужно подбирать под этап развития команды. У команды может быть прогресс или регресс, а умелый управленец выбирает подходящие механики коммуникации из своего арсенала. Да, должен быть арсенал.
3. ПРОАКТИВНОСТЬ В КОМАНДЕ МОЖНО СТИМУЛИРОВАТЬ.
Конечно, к проактивности можно взывать, можно о ней говорить. Но, если нет механик поддержки и проработки инициатив, вся проактивность увязнет в болоте. Иногда лидеру не нужна проактивность. Ему просто нужны хорошие исполнители.
4. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – ЧЕТКАЯ ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ.
На авторитарной стадии важна постановка целей и задач. А ещё авторитарная стадия подразумевает контроль. Это совсем не про делегирование. А при делегировании команда прекрасно определяет и задачи, и приоритеты, и коммуникацию внутри команды.
5. ЧТОБЫ ПОЛУЧИТЬ ЗРЕЛУЮ УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ КОМАНДУ, НУЖНО ОТОБРАТЬ ЗРЕЛЫХ УПРАВЛЕНЦЕВ.
Сильные и зрелые управленцы идейны. И, если у них возникает ценностный или статусно-ролевой конфликт, то компания вязнет в междоусобицах.
Сталкивались ли вы с этими мифами? Удалось ли развернуть ситуацию в нужное русло? Как бы могла сложиться ситуация, если бы вы заранее знали о подводных камнях и имели решения?