Несмотря на безупречно выполненный стратегический план, тщательное маркетинговое исследование, продуманные итерационные разработки, основанные на реальной обратной связи, конкурентоспособное и гибкое ценообразование, а также прекрасную кампанию по выходу на рынок - ваш продукт не зашел.
Хуже того, этот продукт, по сути, был всей вашей компанией. Так же, как Uber и Snapchat (за исключением незначительной разницы в том, что эти компании стали мегахитами), ваш бизнес был построен полностью вокруг этого продукта - того, который просто провалился.
И что теперь? Все кончено? Конечно, нет! Если бы менее успешный продукт или обреченная бизнес-стратегия означали некую смерть компании, стоящей за ним, то сегодня вы не смогли бы найти кофейню на каждом углу, вы бы использовали более 140 символов, чтобы поделиться своими мыслями с миром, а ваши любимые телепередачи не были бы произведены вашим DVD провайдером.
Эти компании - не говоря уже о кучке небольших, менее известных компаний - не просто сдались, потому что одно не сработало, или потому что они видели впереди опасность. Они разворачивались.
Примеры успешного продукта и бизнес-пивотов.
Давайте обсудим те три компании, о которых я упоминала выше, как примеры успешных поворотов.
Изначально Starbucks была одномагазинной торговой точкой в Сиэтле, где продавались кофеварки, кофейные зерна и другие продукты, связанные с кофе. Неплохой бизнес, но, вероятно, не предопределенный массовым успехом, особенно не с Amazon и другими глобальными ритейлерами, находящимися на пути. И знаете ли вы, что они НЕ продавали в те ранние дни? Свежеобжаренный кофе с собой! Говарду Шульцу понадобилось видение, чтобы осознать возможность превратить магазин в международное направление розничной торговли и совершенно новое дополнение к современному образу жизни.
Твиттер впервые вышел на сцену как Odeo, платформа для подкастеров и их слушателей. Но затем появился iTunes, и его основатели знали, что пришло время поворачивать или умирать. Так что они поворачивались и, конечно же, TwitterMadeHistory, став одной из самых успешных социальных медиа-платформ в мире.
Netflix является примером компании, которая делала пивот не один раз - и не один раз, как в случае с Twitter, - чисто как средство выживания. Первоначально созданная как компания, которая арендовала DVD-диски по почте, Netflix смотрела в будущее и видела, что тенденция к постоянно растущей пропускной способности Интернета в доме означала, что потоковое развлечение - это будущее. Таким образом, они разворачивались, вкладывая значительные средства в то, чтобы стать в первую очередь услугой потокового развлечения.
Затем, по мере того, как они все чаще сталкивались с проблемами обеспечения безопасности и поддержания контент-лицензионных сделок от основных компаний индустрии развлечений - компаний, которые, по большей части, не сумели разворачиваться - Netflix снова делал пивот, и инвестировал значительные средства в то, чтобы стать самостоятельной компанией, занимающейся производством телевидения и фильмов.
Что случится, если ты не сможешь повернуться.
Пивотинг может быть как оборонительным ходом (Twitter ожидал, что его раздавит iTunes), так и наступательным (например, Netflix видел возможность получить преимущество первопроходца в зарождающемся пространстве потоковых развлечений).
В любом случае, "умный разворот" - это результат того, что владельцы продуктов и предприниматели делают то, что они делают лучше всего - всегда следят за своим рынком, конкуренцией, изменением поведения своих клиентов, а также за возникающими общественными или технологическими тенденциями.
Лишь сохраняя бдительность, лидер продукта сможет заметить приближающуюся угрозу или возможность - и перевести стратегический план своего продукта или всего бизнеса в нужное русло, чтобы что-то с этим сделать.
А что происходит, когда бизнес не поворачивается? Что происходит, когда компания либо не видит большой возможности или угрозы прямо перед ними, либо просто не знает, как отреагировать на это вовремя?
Онлайн-издания на протяжении многих лет впитывают в себя многовековое редакционное господство газет. Craigslist уничтожил одноразовую засекреченную монополию газетной индустрии. И теперь Google и даже такие социальные медиа-платформы, как Facebook и Twitter, заняли лидирующие позиции в качестве основного источника новостей для миллионов людей.
Газетная индустрия не поворачивается. И теперь они медленно уходят из бизнеса.
Когда нужно разворачиваться, как это сделать?
Так что же произойдет, если ваш продукт упадет, ваши инвесторы будут нетерпеливо ждать, новый конкурент выйдет на рынок и подметет вашу клиентскую базу - или вы просто поймете, что ваш рынок на самом деле не так массивен, как вы думали, в эйфорический расцвет запуска вашего бизнеса?
Что вы сделаете, когда пришло время разворачиваться?
Очевидно, что ты не хочешь использовать подход газетной индустрии. Этот подход был просто игнорированием метафорического товарного поезда, известного как Интернет, направляющегося прямо к ним. Но игнорирование парадигмообразующей новой реальности, которая угрожала их существованию и требовала инноваций, не спасло газеты. Это не спасет и вашу компанию.
Вот что вы должны сделать вместо этого.
1. Признайте, что ваша первоначальная стратегия и предположения больше не работают.
Во-первых, смиритесь с тем, что вы должны сделать пивот. Да, это означает признание того, что вы и ваша команда по управлению продуктом ошиблись в нескольких вещах. Ничего страшного. Так же, как и на ранней стадии Twitter, Starbucks, Instagram, Groupon, PayPal, Nokia, и куча других ныне успешных мега-компаний.
Только не позволяйте вашей команде ухудшить ситуацию, зарыв ваши головы в песок.
2. Используйте тот же системный подход к разработке своей основной стратегии, что и при разработке первоначального плана (только на этот раз сделайте это лучше).
Далее, вы захотите применить тот же тщательный, пошаговый подход к вашей поворотной стратегии, который вы бы применяли к любому новому продукту или бизнес-стратегии.
В идеале это будет нисходящий подход, при котором вы сначала определите общее видение вашего нового продукта. После этого вы захотите воплотить это видение в набор конкретных стратегических целей и задач. Оттуда вы захотите запечатлеть и обнародовать стратегический план для вашей основной стратегии на "дорожной карте" продукта.
3. Используйте свои коммуникационные и лидерские суперспособности, чтобы вызвать в компании энтузиазм по поводу грядущего поворотного момента.
Это будет самым трудным шагом в вашей основной стратегии. Но никто не говорил, что быть менеджером по продукту или предпринимателем будет легко.
Именно здесь Вам нужно будет использовать потрясающие навыки управления продуктами - выдающееся общение и способность убедительно проповедовать свою стратегию.
Вам нужно будет привнести три вещи в обсуждение компании: Свидетельство того, почему поворотный момент необходим в данный момент (или почему он представляет собой прекрасную возможность, которая стоит того, чтобы рискнуть), ваше стратегическое обоснование поворотного момента в конкретном предложении, и, возможно, самое важное - заразительная доза энтузиазма для того, чтобы взять вашу команду на этот новый путь.
Пивот продукта или компании не обязательно должно быть плохой новостью. На самом деле, это может быть просто лучшее, что когда-либо случалось с Вашей командой и Вашим бизнесом - как это было для всех тех организаций, о которых я говорил выше.
Так что сообщите об этом своей команде. Заставьте их радоваться тому, что ваш продукт или бизнес пойдет в новом направлении.