Аптечная сеть организует курсы повышения квалификации. Но текучесть кадров растет, а мотивация персонала – снижается. Решение кейса.
Executive.ru в рамках совместного проекта «HR-практикум» с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Прививка для персонала».
В кейсе описывалась следующая ситуация.
У сотрудников развивающейся аптечной сети появилась прекрасная возможность карьерного роста. Компания идет навстречу амбициозным работникам и организует курсы повышения квалификации. Но эффект противоположен ожиданиям: текучесть кадров растет, а мотивация персонала – снижается. Как улучшить ситуацию в компании?
Сегодня мы представляем все решения этого кейса, присланные участниками Сообщества. Автор самого лучшего решения Антон Донской получает в подарок книгу А.А. Крымова «Вы – управляющий персоналом».
Решение Антона Донского
Уважаемые коллеги, в описанной задаче я считаю ключевой следующую фразу: «но не все полученные умения и навыки нашли применение в их повседневной деятельности». Мне кажется, при отсутствии другой информации о положении дел, это и является основной причиной текучести кадров: люди, получившие реальные знания, которые превышают возможности их настоящего функционала, начинают искать место, которое позволит использовать полученные навыки максимально полно, особенно если навыки эти очень специфичны и востребованы в определенном сегменте рынка.
А теперь собственно решение, которое мне кажется оптимальным. Необходимо структурировать систему обучения с тем, чтобы сотрудники получали именно те знания, которые будут им нужны в повседневной деятельности «здесь и сейчас», в данной компании. Если обучение проводится на перспективу, то люди, проходящие его, должны понимать эту самую перспективу и стремиться к ней. Обучение не должно быть повальным и всеобщим - то, что достается человеку без усилий, человеком не ценится. Как вариант - можно провести графологическую экспертизу сотрудников, обучение которых планируется с тем, чтобы оценить потенциал и, соответственно, разделить их на определенные группы - кого-то учить с прицелом на кадровый резерв, давая знания, которые пригодятся в будущем, а кого-то обучать только тем моментам, которые необходимы для повседневной деятельности. Но при этом обе стороны - и компания, и сотрудник должны понимать смысл обучения, перспективы, которое оно открывает внутри компании, а так же сроки, в течение которых эти перспективы могут реализоваться. А компания должна иметь свой план развития и понимание того, сколько сотрудников и какого уровня ей необходимо, допустим, в течение года для того, чтобы развитие бизнеса шло максимально динамично для того, чтобы учить лучших и не распыляться на тех, кому это обучение даром не нужно.
Другие решения кейса, присланные участниками Сообщества
В текстах сохранена авторская орфография и пунктуация
Нужна система работы
Помнится, в одном банке молодой его владелец удивлялся, вот сделали для людей бесплатное питание, пару месяцев все довольны, потом считают, что так и надо. Сделали бесплатный проезд - та же картина, пару месяцев ценят, потом считают, что так и должно быть. И т.д. В этом случае, мое мнение, надо начинать с начала и делать именно систему работы. Мне кажется, здесь увлеклись обучением и забыли все остальное. Во всяком случае в кейсе об этом остальном ничего не говорится. Основные направления работы, как обычно, три: 1. Заработная плата - полный анализ, базовые ставки и переменные составляющие, позиция на рынке и т.д. и т.п. 2. Анализ соцпакетов - что есть, чего нет, сравнение с рынком и т.д. 3. Собственно мотивация, лучше всего «открытое управление» И еще одна деталь, поскольку в кейсе акцентировано внимание на том, что решение будет принимать совет директоров, значит HR надо будет их еще в чем-то убеждать. Здесь я бы посоветовал сильно не напрягаться, если они не хотят что-то делать, то скоро некому работать будет. Это самый сильный аргумент, когда не слишком уговариваешь, быстрее доходит. В заключение еще один пример, буквально на днях разговаривал с боссом молодой компании, который утверждал, что зарплата не главное, вот мол есть хороший коллектив, хороший офис и т.д. Многие владельцы думают, что они таким образом воспитают лояльных сотрудников. Думаю, что им скоро тоже придется решать такие кейсы. Без хорошей зарплаты лояльность выглядит извращением. Мне лично больше импонирует концепция сделки - сделал/получил. Успехов!
HR в совет директоров
Следуя логике - учить следует того, кто останется, останется тот кто имеет шансы применить свои знания и продвинуться, такие шансы есть только у того кто имеет поддержку совета директоров или как минимум обучался с учетом «генеральной линии», - ответ кажется довольно простым. Введите в совет директоров представителя HR (вероятно начальника), сами поймите кого, зачем и как развивать - и в бой. Сама по себе ситуация стандартная - синдром «грамотных детей Ясной Поляны».
«Удорожание» сотрудников
После прохождения обучения и после получения опыта работы в крупной компании, сами сотрудники (или корректнее сказать - их услуги) стоят дороже, поскольку качество оказываемых услуг повышается и сторонние организации обычно обращают внимание на то, где ранее трудился человек. Если уровень заработной платы остается неизменным (как у менее квалифицированного персонала), большинство конечно же пойдет искать лучшей жизни. Возможно, стоит подумать о заключении соглашений (если в России такое применяется; к сожалению, я - не знаток соответствующего законодательства) с условием отработать определенный период после обучения, с последующей аттестацией и корректировкой з/п - компании может быть выгоднее вложить деньги в з/п уже обученных людей, чем регулярно тратиться на обучение новичков. Также, возможно, стоит провести [анонимный] опрос сотрудников, чтобы выявить, что является определяющим в мотивации для большинства из них и скорректировать свои действия по результатам опроса.
Долой уравниловку!
Я думаю, что необходимо сделать обучение ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ. То. есть не всем, кому «хочется», а ТОЛЬКО тем, кто на самом деле приносит пользу компании. Проблема в уравниловке. Проблема в том, что «слабым» сотрудникам не надо сильно напрягаться, чтобы компания в нее деньги инвестировала. И сильным непонятно - чего напрягаться, когда здесь «все равны».
Уважаемые коллеги! Для решения кейса необходимо получить ответ на вопрос, почему уходят сотрудники? 1. Для ответа на вопрос необходимо опросить всех уволившихся за последние три месяца и выявить причины. 2. Провести анкетирование или интервьюирования работающих сотрудников и установить уровень удовлетворенности персонала. 3. Вменить в обязанности менеджеру по персоналу и непосредственному руководителю (у которого увольняется сотрудник), проводить беседу с каждым сотрудником который написал заявление на увольнение. Письменно протоколировать результаты интервью и вести статистики причин увольнения. Это основное решение проблемы. После выявления причин можно будет ответить на вопрос, как улучшить ситуацию в компании. Параллельно необходимо провести анализ реализуемых в компании программ обучения - соответствуют ли программы обучения компетенциям специалистов, которых обучают. Крайний вариант: Если продавцов обучают проектному менеджменту, то существует перекос. Рассчитайте потребность организации в кадровом резерве, проведите оценку и сформируйте кадровый резерв, а затем проводите обучение для увеличения потенциала работающего персонала.
Перспективы у данного бизнеса, на мой взгляд, вполне положительные. Закуплено новое оборудование, сотрудники приходят обучение. Необходимо провести согласованный с руководством внутренний аудит. Для этого HR-консультантам необходимо переговорить с каждым руководителем структурной единицы. Возможно это займет некоторое время, для этого желательно подготовить соответствующие опросники, направленные на выявление проблем, возникающих во взаимодействии с другими подразделениями, внутреннго плана, проблем организации бизнес-процесса внутри каждого подразделения, вопросы мотивации. Эта информация позволит прорисовать общую структуру проблем компании, выявить источники проблем и определить реальные мотивационные нужды. Данная проанализированная информация поступает на стол руководству (совету директоров) и там предлагаются варианты во-первых, корректировки бизнес-процессов, во-вторых, разрабатываются новые мотивационные программы ( считаю, что для каждого отдела можно подобрать свою мотивацию). Организация обучения на данном производстве должна подкреплять договорные отношениями с сотрудниками, которые обязывали их отработать определенный срок в компании, а про прошествию определенного срока ( достижения определенных результатов) - повышение оклада. Считаю необходимым вовлечь каждого сотрудника в общее дело компании, мотивировать их на участие в прибыли или сверхприбыли.
А чему учим?
В описанной ситуации нет одного, но при этом самого ключевого элемента - анализа причин ухода персонала. Поэтому любой из решающих кейс будет вынужден эту информацию домысливать. И в зависимости от направления предположений будут и категорически разные ответы. Разберем самые вероятные.
Предположение 1. «Уход сотрудников связан с не конкурентным уровнем заработной платы» - обратного из кейса не следует, более того, существует довольно распространенная практика, когда компании сознательно экономят на з/пл сотрудников путем интенсивного обучения и позиционирования себя как лидеров рынка. Решение, если стоит цель удержания - меньше учить, больше платить. Или как вариант - внимательней подходить к первоначальному выбору персонала, отбирая только ярко выраженных карьеристов, то есть тех, для кого возможность роста важнее на каком то этапе денег. Но таких на рынке - не более 5%, поэтому путь во многом тупиковый, скорее откладывание проблемы.
Предположение 2: «Персонал быстро становится более квалифицированным (соответственно дорогим), чем требуется для выполнения его обязанностей». Это следует из кейса почти однозначно. Выходит, компания превратилась в «кузницу кадров» для конкурентов. Решение - обучать необходимо исключительно применяемым в реальной работе навыкам. Обучать нужно не всех, право на продвинутые тренинги нужно заслуживать. Это не только уменьшит расходы на обучение, но и повысит его престиж в компании. Кроме того, при таком подходе сотрудники реже будут попадать в зону «избыточной компетенции», что всегда повышает вероятность их ухода. Предположение 3. «В компании отвратительная внутренняя атмосфера, задержки по з/пл, каторжные условия труда, неквалифицированные руководители и т.д.» - то есть проблема вообще может быть не связана с обучением или его отсутствием. Тогда решать нужно не как построить обучение, а как решить эти проблемы. Временная связь м/д увеличением обучения и текучестью кадров далеко не очевидна. Предположение 4. «Обучение носит для работников обязательный и отягощающий характер» А кто сказал, что им нравится учиться? Не сказано, в какое время проходит обучение, какое отношение у учащихся к нему, не приходится ли им учиться в свои выходные, но при этом обязательно? При таких ситуациях само обучение начинает носить характер дополнительной бесплатной работы. А это мало кто любит. Решение - снятие конфликтной ситуации (перенос обучения на рабочее время, уменьшение количества обязательных тренингов, поощрение, в том числе и материальное, лучших учащихся). То есть при этой проблеме нужно обучение из тяжкой обязанности превратить в льготу и поощрение. Но самое главное - для того, чтобы сделать хотя бы что-то, необходимо таки ответить на простой вопрос «А какова причина увольнений?» И то, что при постановке задачи ответ на этот вопрос не прозвучал - само по себе основная причина ситуации.
Быть привлекательным
Для аптечного бизнеса характерна острая конкуренция за сотрудников. Чтобы встать «за первый стол», необходимо обязательное наличие профильного образования, а темпы роста количества аптек превышают темп роста количества подготовленного персонала. Поэтому, на мой взгляд, самое страшное, что может случиться для крупной сети, это потеря имиджа привлекательного работодателя. Недовольные сотрудники с легкостью могут найти другую работу, зачастую на этой же остановке общественного транспорта, или еще ближе к дому. Сотрудники, конечно, не будут против обучения, особенно если оно проводится в рабочее время. Как могу предположить, оно не подкрепляется встречными обязательствами, иначе об этом было бы сказано в условиях кейса (например, обязательством отработать в компании какой-то период времени, если обучение проводилось за счет работодателя). А обученный сотрудник является более привлекательным для нового работодателя.
Ключевой фразой в условии кейса, на мой взгляд, является следующая: «не все полученные умения и навыки нашли применение в их повседневной деятельности». Это означает, что обучение проводится по принципу «надо учить, потому что учат все, на это есть бюджет». Считаю, что учить надо не в этом случае, а в том, когда сотрудники выполняют свою работу не оптимальным способом, с потерями. Все обучение я разделил бы на три категории: 1. Обучение, необходимое для работы сотрудника именно в этой компании (например, обучение кассовой программе, принятых в сети правил выкладки товара и т.п.). Полученные знания сотрудник может применить, только работая у нас. Такого рода обучение нужно всячески поощрять, поскольку, во-первых, это повышает квалификацию персонала именно под требования сети, во-вторых, это относительно недорого (поскольку является внутренним обучением), а в-третьих, это не дает дополнительной мотивации к смене рабочего места. 2. Обучение, желательное для работы сотрудника и не связанное правилами этой компании (например, тренинг продаж, преодоление возражений). Лучше всего, если для проведения такого обучения будут использоваться ресурсы поставщиков (например, партнерские программы с поставщиками медикаментов в аптеки). 3. Обучение, требуемое государственными органами (например, продление сертификата специалиста, обучение по охране труда) и подкрепляемое соответствующими документами, выдаваемыми сотруднику. Такого рода обучение нужно обязательно осуществлять на основе взаимных обязательств (долевое финансирование либо обязательство отработать определенный период в зависимости от стоимости обучения).
А теперь самое главное. Без чего все мероприятия по обучению обречены. Сформировать имидж привлекательного работодателя. Привлечь работников и удержать их в компании долгосрочными программами нематериальной мотивации, Полис добровольного медицинского страхования (с увеличивающейся, например: Оплата мобильной связи (с суммой покрытия в зависимости от стажа работника); Отчисления в негосударственный-лимитом, зависящим от стажа работника); Накопительный премиальный-пенсионный фонд (в зависимости от стажа работника); фонд, который не может быть использован на наличные выплаты, а только на мероприятия нематериальной мотивации (например, на ту же оплату обучения). Наличие в компании работающей долгосрочной программы нематериальной мотивации позволит мотивировать сотрудников оставаться работать именно здесь. Для этого даже не потребуется делать зарплату выше рыночной, включаясь в «гонку вооружений и ресурсов». Люди будут понимать, что им ВЫГОДНО работать ДОЛГО. Будьте привлекательными для людей, и они сами к вам придут, и много раз доведется услышать в телефонной трубке приятные слова: «я хотела бы работать именно в вашей сети, потому что у вас работают мои знакомые и они очень довольны».