Наверняка все знают об одной из эффективных техник управления временем - матрица Эйзенхауэра. Напомню что в ней все задачи, стоящие перед человеком, делятся на 4 категории, руководствуясь их срочностью и важностью.
А - ВАЖНЫЕ И СРОЧНЫЕ, которые должны быть решены незамедлительно;
B - ВАЖНЫЕ И НЕСРОЧНЫЕ, решение их можно отложить на некоторый срок, но затягивать с ними не стоит;
C - НЕВАЖНЫЕ И СРОЧНЫЕ задачи, исполнение которых вполне можно делегировать третьим лицам;
D - НЕВАЖНЫЕ И НЕСРОЧНЫЕ - дела, которые лучше сразу отправить в корзину, поскольку они не стоят потраченного времени и усилий.
Поговорим о НЕВАЖНЫЕ И СРОЧНЫЕ - задачи, которые смело можно делегировать, т.е. поручить выполнять кому-то еще.
Но надо же научиться делегировать.
Как делегировать и зачем это делать?
Не важно кто вы, наемный менеджер, предприниматель, студент или преподаватель. Главное, что вы поняли, что список ваших дел слишком большой и вы также понимаете, что вам не хватит времени, чтобы все выполнить в нужный срок. Вы же хотите сделать все сами ! И у вас есть уверенность, что лучше вас с этими задачами никто не справится.
Это глубокое заблуждение !
Но вам же деваться некуда, вы должны сделать все эти дела.
Когда мы не делегируем, мы страдаем сами, страдает наша семья, страдает наше здоровье и мы "не уходим с работы".
Научитесь эффективно делегировать и у вас останется время на то, чтобы достаточно времени спать, есть и заниматься своим здоровьем и семьей. Да, возможно работа не будет выполнена так-же качественно, как если бы вы сами ее сделали. Но вы высвободите время, чтобы заниматься более важными делами.
У Генри Форда была такая практика.
Он периодически собирал своих менеджеров и увозил их на корпоративное мероприятие. Мероприятие длилось несколько недель. В это время аудиторы из управляющей компании контролировали как функционируют подразделения, оставшиеся без руководителей.
И вот что получалось:
- Менеджеры, чьи подразделения начинали работать хуже - наказывались.
- Менеджеры, чьи подразделения начинали работать лучше - наказывались сильнее, вплоть до увольнения.
- Руководители, у которых подразделения не изменяли эффективность и результативность, вознаграждались. Форд считал, что в этом случае руководитель смог выстроить процесс так эффективно, что подразделение работает при его отсутствии так-же, как и при нем. Другими словами он научился эффективно делегировать.
Самый главный этап в делегировании - это планирование.
Универсальный чек-лист по процессу делегирования:
- Определите свои цели;
- Приоритизируйте свои цели;
- Определите какие задачи надо решить, чтобы достигнуть целей;
- Определите какие задачи вы сделаете сами, а какие можно поручить другим;
- Выберите - кому вы делегируете и какие задачи;
- Предоставьте инструкции или обучите, если необходимо;
- Обозначьте приоритеты и сроки;
- Объясните, что вы делегируйте не только работу и полномочия, но и ответственность;
- Продумайте этапы контроля за выполнением, проверьте;
- Поблагодарите за работу, после окончания, и дайте обратную связь по результатам.
Рекомендуемая литература по делегированию:
- Кейт Кинан «Делегирование полномочий»
- Брайан Трейси «Делегирование и управление»
- Александр Фридман: Делегирование. Результат руками сотрудников.
- Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий. Мария Урбан
👌 Если вам понравилась статья, пожалуйста, поставьте 👍 и поделитесь информацией с другом ‼️