Как спровоцировать взрывной рост бизнеса и заработать на нем миллионы? Кто, как не создатель крупнейшей сети по торговле мобильными телефонами, знает ответ на этот вопрос. Читайте ключевые советы от Евгения Чичваркина, как преуспеть в бизнесе в российских реалиях.
О бизнес-уроках, вынесенных из девяностых:
1. Это был 1999-й. Мы покупали аксессуары в одной компании, которая была зажравшейся. И как-то в очереди в дилерский отдел я стоял, стоял, стоял, потом попросился в туалет. И в туалете… я смотрю, стоит коробочка, на которой адрес поставщиков вот этих самых аксессуаров. Я его быстро переписал себе, немедленно отправил этот телефон нашему секретарю, она немедленно позвонила на Тайвань, и спросила сколько это стоит и где вообще это продается. Тут же прислали факсом прайс-лист. И таким образом, мне пришлось сделать загранпаспорт, и я первый раз оказался за границей. И вот конкретный совет бизнесу: если где-то что-то продается, чем ты занимаешься, надо не лениться и туда съездить, как бы далеко и тяжело это ни было. Результат — к 2008 году мы продали в розницу 25 миллионов этих аксессуаров.
2. Мы не могли найти решение как продавать эти аксессуары. Проблема была в том, что никто не в состоянии был их правильно выложить: они были все в куче, в целлофане, под стеклом. Чтобы их не крали и чтобы они были все видны, мы придумали такую елку, и она крутилась. Вот это дерево, на котором мы развешивали брелочки, мы нигде не могли найти. Вот эта елка в хорошем магазине давала тысяч 50 чистыми в месяц. Эти брелочки принесли нам настоящие миллионы.
3. Глазам, которые горят верой в свой бизнес, доверяют даже банки. Я это проходил.
4. Сам по себе формат бизнеса должен быть рабочей моделью. Он должен быть описан и частично стандартизирован. У вас должно быть конкурентное преимущество. Если у вас недосягаемой красоты вещи – это ваше преимущество. Если огромный объем продаж и очень хорошая работа с издержками и логистикой, а качество товара одинаково везде, то ваше конкурентное преимущество – сниженная цена товара. Преимуществом может быть скорость доставки. И ваши конкурентные преимущества должны быть четко прописаны.
5. У вас должен быть очень хороший брендинг, вас должны очень легко найти по нужным тэгам в интернете. И у вас все купят.
О масштабировании бизнеса:
6. Как открыть бизнес там, где вас нет: взять билет в эту страну, проехаться, все посмотреть, задать себе вопрос, понимаете ли вы потребителей в этом месте. Если у вас масштабируемый нормальный бизнес, то нужно выбрать кого-то местного, кто разделяет вашу систему ценностей, и поделиться с ним той самой рыбой, которую он будет там вылавливать для вашего совместного дела.
7. Бывает, когда увеличиваетесь в бизнесе, разрастаются филиалы, вам иногда лень дойти куда-то до самой крайней точки и с самой дальней точки посмотреть на свою компанию. Но столько хороших идей приходит, когда ты находишься в самом дальнем отделе своей компании! Приехав, ты понимаешь все косяки своего управления, все, что сделано не так. Например, мы сказали, что позволяем людям в наших магазинах есть мороженное, приходить с собаками, в шортах, мы показали, что вообще все можно. Это была такая цветная картинка, которая показывает, что все разрешается, кроме курения. И что сделали в нашем дальневосточном филиале? Взяли эту картинку и распечатали черно-белой. Я спрашиваю у продавца, что она вообще означает. Ответ: «Ну, нельзя с собакой, с мороженным…». Это как будто ты все время прочищаешь трубу с одной стороны и не понимаешь, почему она не тянет. И тут вдруг ты заходишь с другой стороны и думаешь: «О, Господи! Ох, какой кошмар! Как этот филиал зарабатывает хоть что-то с таким сознанием?!». Нет лучших коммерческих решений, чем решения, сделанные из самых дальних отделов компании.
8. В Анадыре, столице Чукотского края, до 2005 года не было GSM. Я приехал туда в 2005-м, потому что через какое-то время туда должен был прийти GSM. Мы выбрали место для магазина и открыли его за три-четыре недели до этого. Маркетинговая акция была, наделали много шума. Такая была страсть к телефонам, что до GSM, до того, как начали продавать sim-карточки, люди покупали телефоны и просто играли на них. Мы открыли что-то до того, как оно туда пришло. Чуть-чуть опережать развитие, не на годы вперед, а чуть-чуть предвосхищать события — это очень хорошая вещь для бизнеса.
9. Мы изучали рынок Армении. Нам сказали, что все, что едет через границу, идет через человека Х. Но, сказали, если вы нам дадите «на озеленение Луны» — мы изменим законодательство, и вы сможете это все возить нормально. Наш руководитель службы безопасности сказал, что, конечно, нужно дать «на озеленение Луны». Так мы открыли армянский филиал в феврале 2007 года. Они приняли закон, либерализовали – а потом открутили его назад. Ну, в общем кинули. С Арменией ничего не получилось. Мы закрыли, естественно, филиал.
10. С бурным ростом «Евросети» было 1,5 тысячи неправильно открытых магазинов и куча неправильно набранных сотрудников. Наша субкультура не успевала распространяться.
11. Все, чему мы обязаны – это делегирование полномочий. Вначале, когда компания маленькая, ты все делаешь сам. Когда нас стало 90 человек, и я в ужасе понимал, что я не знаю людей по именам, то мы первый раз наняли HR-а. А в 2004-м — считаю, что я большой молодец, что это сделал – я отдал управление компанией наемному СЕО. Первый рекламщик появился в 1999-м, а в 2000-м уже был отдел из пяти человек и PR-директора. Потому что я понимал, что не хватает ни мозгов, ни квалификации, ни времени, ни внутренней самоорганизации. Все это сильно отстает от того бизнеса, который мы вырастили. Это правильно – отдавать то, что ты делаешь, профессионалам, делегировать и разделять труд. Каждый должен быть серьезным специалистом в чем-то одном.
О кнутах и пряниках:
12. Если вы понимаете, что кто-то из людей вам не подходит – увольте его прям завтра. А как лучше – гнилой зуб или нет зуба? Гнилой зуб отравит вам все. Если вы мысленно про себя уже уволили человека один раз… В общем, чем быстрее вы с ним распрощаетесь, тем лучше вам будет.
13. В конце 1998 года на одной пришедшей к нам на работу девушке мы решили провести эксперимент — отдать ей процент от продаж. И результат был очень хороший… Но в какой-то момент, когда мы пошли в регионы, получилось, что с зарплатой залетели: у кого было $3,5 тыс., у кого – $4 тыс., а в среднем в индустрии получали где-то $300. Тогда наш вице-президент по региональному развитию пришла и сказала: «давайте поставим потолок». Мы это сделали в 2004-м. В 2007-м всех, кому мы тогда не доплатили, нашли, всем пересчитали и доплатили. Если ты договорился, что вот эту часть от улова нужно отдать – нужно отдать.
14. Если кто-то из людей в прошлом периоде сделал что-то хорошее, и вы чувствуете, что должны его поблагодарить, или должны за что-то заплатить, или просто сказать спасибо, или что-то подарить — сделайте это прямо в понедельник. Начните с этого. Все строится на людях, все строится людьми, все решается людьми.
15. У руководителя самого лучшего филиала был желтый Geländewagen. Это как кубок Stanley. Было несколько показателей, которые сублимировались. Например, прибыль на один метр аренды, количество аксессуаров и контрактов на телефон, выручка на человека, прибыль от продаж карт памяти на человека. Чтобы достичь этих показателей, нужно этот товар закупить, разложить, промотивировать людей на их продажу и так далее. За гелик рубились так!
16. Самого плохого руководителя филиалов по результатам года выгоняли.
17. Сотрудники воровали по-черному. Это постсоветское мышление людей, родившихся в СССР, без высшего образования, с самым базовым достатком. Как бороться: отбирать изначально правильных людей. Отбирать добродушных, от природы позитивных. Плюс нужна служба безопасности интеллектуальная. Не солдафон бывший, а у которого работает голова. Его не так просто найти. В основном, они хотят нагнать опасности, чтобы нагнать бюджет. Очень хорошо работает полиграф – детектор лжи.
18. Как бы это не звучало абсурдно, если вы хотите работать с правильными людьми – нужно делиться. Особенно нужно делиться с тем менеджментом, который принимает важные решения. Мы с людьми, с каждым винным специалистом, делимся частью от маржи. В «Евросети», мы не раскрывали эти данные.
19. Вас будут выбирать по репутации, поэтому должны быть хорошие отзывы. Через какое-то время, как только кризисные явления престанут быть и люди не будут думать, как свести бюджет — они к вам вернутся и будут платить премию за спокойствие. Приходят к тем, кому доверяют и кого знают. И мы старались чтобы нас знали и нам доверяли. Совет заключается в том, что нужно знать очень хорошо своего покупателя. Это не так сложно сделать – влезть, как говорят англичане, в его ботинки и в них походить.
О сервисе и услугах:
20. Именно сервисом как поддержкой мы заморочились в 2005 - 2006 году. У нас была сеть сервисных центров. Сервисные центры по телефонам в России – это мафия, которая сговаривается, как они будут грабить производителей, и, по возможности, еще подграбливают клиентов. Мы туда внедрили человека из логистики. Как все начало быстро чиниться! Очередь снизилась! Что мы сделали: во внутренней сети было видно все жалобы, все должно было забиваться каждый день. Я каждое утро видел, что произошло, кто был на этой точке, руководителя филиала, всю цепочку ответственных людей.
21. Когда я видел очередь больше обычного, то руководителю филиала доставалось совершенно страшенных люлей. Все должно быть быстро. Если в какой-то момент времени идет огромное количество людей, то нанимайте человека, пусть он придет на эти два часа в день. Поставьте не две, а четыре кассы, пускай переносные они будут – это ж не сложно. К концу «Евросети, за 2008 год, мы обслужили 55 миллионов уникальных покупателей.
22. У нас было так: если человек приносит телефон, который наш, без коробки, без гарантийного талона – это вообще не имеет никакого значения – отдай назад деньги. Возвращать деньги немедленно, без вопросов, даже если неправ. Не успели починить вовремя телефон, которому шесть лет – дайте новый. Сервис должен быть такой. Это все конвертируется в разы потом. Если бизнес строишь надолго, то думай на будущее.
23. Как в такой большой сети вырастить тот уровень сервиса – это вопрос либерализма. Ты позволяешь делать очень много, раздвигаешь рамки как можно дальше, чтоб не мешать нормальному развитию бизнеса. Но за этими рамками наступает «смертная казнь». Если ты зашел за сервисные рамки в общении с покупателем – до свидания, конкуренты тебя ждут.
24. Ни программ лояльности, ни скидок, ни накопительных карт, ни скидочных карт никогда ни в «Евросети», ни в «Гедонизме» не было, нет и не будет при моей жизни! Ты должен изначально делать оптимальную идеальную услугу. Цены одинаковы для всех. Условия одинаковы для всех. Это моя глубочайшая позиция. Люди, которые тебе платят полную цену, тебя уважают, твой продукт уважают. Понятно, что конкуренты развращают их псевдоподачками. Это все, на мой взгляд, наслоение. Идеальным должен быть продукт, каждый человек должен быть обслужен, как будто он единственный, и как будто он приносит тебе столько денег, что ты решаешь все свои проблемы. Он должен быть обслужен с улыбкой.
25. Мы научили страну здороваться. В 99-м году никто не думал вообще здороваться с покупателями в советских магазинах. Хуже всего было заставить улыбаться. Мы решили, что мы нанимаем только добродушных людей от природы. Людей не переделать. Если родители не воспитали до должного уровня, то это не наша задача. Наша задача продавать вино или на тот момент телефоны.
26. Дельный совет: доверяйте людям. Не нужно считать своих покупателей преступниками и идиотами! Людям приятно, что им доверяют. Это есть в нашей природе.
