Зачем?
В 1999-м году я вышла из вуза с постулатом, который двигает мной уже много лет:
руководитель - это не тот, кто всё делает сам. Это тот, кто правильно подбирает и организовывает людей для достижения результата. С самого начала своего бизнеса я старалась именно так и поступать, перепробовав много разных форм присутствия/отсутствия в управлении, пока не нашла оптимальный баланс.
Почему руководить одному – не вариант
Я знаю достаточно бизнесов, где все держится на харизме и личном контроле владельцев. Выход такого собственника из оперативного управления кажется невозможным. Однако и сама конфигурация в данном случае видится мне неправильной.
Поясню, почему:
- В такой компании почти все решения проходят через личность владельца и без него не могут быть реализованы. Поэтому собственник становится потолком своего же бизнеса.
- Как следствие, такие проекты медленно развиваются.
- А внутри них - мало возможностей для развития сотрудников. Чтобы их удержать, нужны деньги, другие «плюшки» или особое отношение руководства.
- В итоге собственник устает, а в коллективе растет сопротивление инновациям и затраты на персонал. Бизнес теряет конкурентоспособность и клиентов.
- Или же развитие все же есть, но полностью зависит от собственника. Всё бы неплохо, но рано или поздно у такого владельца начинаются проблемы в семье или со здоровьем. Вероятность управленческого выгорания – процентов 80-90.
Почему я за полный или частичный выход из оперативного управления?
При правильном подходе это дает собственнику:
1) Свободное время на стратегирование, семью, хобби, здоровье и восполнение энергетического запаса. От чего сильно зависят творческий потенциал и качество принимаемых решений.
2) Расширение горизонта и масштабов работы. Становится проще удерживать сильных управленцев и специалистов, которые, как правило, хотят роста.
3) Самостоятельность сотрудников и снижение затрат на контроль.
4) Отлаженный менеджмент, который делает прозрачной и удобной работу исполнителей.
Правила выхода из оперативки
Прежде всего отмечу: это очень сложно для маленьких компаний, и намного проще для больших. Поэтому для начала нужно убедиться в наличии нужной емкости рынка и сделать первый рывок до тех показателей, которые позволят нанять профессионального управленца (в моем бизнесе объем выручки сразу предполагался достаточным, чтобы поставить наемного руководителя. Уже через год после открытия первой клиники, я наняла исполнительного директора для управления текущими процессами). Или можно вырастить своего зама и установить ему адекватную зарплату с привязкой к прибыли.
Найм профессионального управленца оказался плюс-минус адекватным решением. Но когда случился кризис, его квалификации и мотивации не хватило, чтобы с ним справиться. В результате я пришла к идее вырастить команду менеджеров и главного руководителя – внутри нее.
Для этого я сделала следующее.
- С первого дня работы инвестировала в обучение команды: руководителей и ведущих специалистов, врачей и администраторов, это было всегда заложено в бюджете компании, и с каждым годом эти бюджеты растут (за 10 лет с 2009 по 2019 год они выросли в 10 раз с 350 тысяч до 3,1 млн руб., в т.ч. немедицинское обучение со 118 тысяч до 2 млн.руб. в год). Именно эти меры позволяют нам нанимать на управленческие должности практически только «своих».
- Также с самого основания компании я писала стандарты работы для персонала, а потом мы научили их писать уже наших руководителей. Стандарты, алгоритмы и инструкции пишутся везде, где задействованы сотрудники из разных подразделений, где речь идет о постоянно повторяющихся процессах, где есть конфликтные зоны или те вопросы, которые могут быть поняты очень по-разному, а влияют при этом на какие-то важные показатели. Например, у нас есть стандарт взаимодействия между врачами и администраторами. Потому что именно между ними возникало много конфликтов в процессе обслуживания клиентов.
- Я стремилась к тому, чтобы перестать быть арбитром и научить сотрудников самим договариваться между собой в конфликтах. Все это мы прорабатывали несколько лет подряд на командных сессиях. А потом отрабатывали на практике во всех внутренних организационных проектах: учились находить общий язык, выстраивать иерархию ответственности, давать обратную связь. Это сильно повысило скорость и качество взаимодействия внутри нашей компании на горизонтали и по диагонали. А в итоге – и качество наших услуг.
- Я научилась говорить о важных для бизнеса ценностях спокойно и без пафоса, нанимать только тех, кто их разделяет, и расставаться со всеми остальными – даже невзирая на профессионализм.
- Сначала сама, потом с помощью специалиста, внедрила в команду коучинговый подход. Старалась менять не просто поведение людей, а их мышление и отношение к своей жизни. Например, приходится приучать к соблюдению баланса между работой и отдыхом, или не бояться спокойно признавать ошибки, когда разбирается претензия клиента. Для этого я нашла сильного специалиста, которая сопровождает нашу компанию уже больше 10 лет. Также я обучилась этому сама и отправила на обучение нашего внутреннего тренера. Всё обучение управленческого характера у нас проходит только в форме коучинговых командных сессий. Считаю такой подход самым экологичным и эффективным. В последние лет пять мы работаем через эти методы не только с менеджерами, но и с врачами.
_________________________
Блог автора в Инстаграм www.instagram.com/natalya.sukhareva
В Фейсбуке https://www.facebook.com/natalya.sukhareva/