Многие компании, которые задумываются о проведении цифровой трансформации, задают один и тот же вопрос - а какие существуют модели Цифровой трансформации и как выбрать лучшую модель в моей индустрии?
Я проанализировал разные модели по Цифровой трансформации от ведущих мировых консалтинговых компаний, специализирующихся в этой области, и выбрал 5 лучших моделей (с моей точки зрения).
Но сначала необходимо сделать несколько общих комментариев.
Каковы отличительные черты лучшей модели для цифровой трансформации бизнеса?
Любые модели позволяют увидеть полную картину того, на что стоит уделить внимание, и показывают последовательность действий. Однако, они не дают четких инструкций, а только устанавливают ориентиры, по которым руководители могут проводить преобразования у себя в компаниях, принимая во внимание текущие обстоятельства и специфику. Модели по цифровым трансформациям показывают сотрудникам, находящимся на разных уровнях организации, общий тренд и направление, куда нужно направлять свои усилия для того, чтобы цифровые преобразования стали успешными.
Таким образом, работающие модели позволяют:
- Увидеть общую картину, идеальную для руководителей
- Сформировать список задач и определить последовательность их выполнения
- Сфокусироваться на подразделениях, отвечающие за продажи, взаимодействие с клиентом и операционные функции
- Адаптировать модель в зависимости от текущих обстоятельств.
Что учитывалось при рассмотрении каждой модели?
Обзор моделей был составлен на основе открытых источников. Несмотря на то, что существует подробное описание моделей, практически отсутствуют рекомендации по их внедрению, что в конечном счете, определяет успешность цифрового преобразования.
Оценка моделей производилась по четырем критериям:
- Клиентоориентированность
- Возможности и ограничения при внедрении
- Влияние корпоративной культуры
- Простота в использовании
Почему были выбраны именно эти критерии? Клиентоориентированность – один из основных критериев оценки, так как клиент должен быть первопричинной для начала любых цифровых преобразований. А в зависимости от возможностей моделей, компании могут по-разному реализовать свои амбиции в цифровой области. Без адаптации корпоративной культуры под быстроменяющийся рынок новых технологий, любые трансформации – обречены. И наконец, для успешного проведения цифровой трансформации модель должна быть проста для понимания и внедрения на всех уровнях организации.
5. модель цифровой трансформации pwc
ПЛЮСЫ:
По мнению PwC, цифровые изменения должны происходить в технологиях, которые составляют основу "Индустрии 4.0" (4-я промышленная революция). Данные и аналитика в модели являются основой для принятия решений руководителями на всех 3-х этапах – Цифровизация и интеграция вертикальных процессов, цифровизация продуктов и цифровые бизнес-модели – что выглядит вполне логичным решением для развития цифровых сервисов.
МИНУСЫ:
Основой данной модели служит Индустрия 4.0, с ее многообразием технологий, а не ориентация на клиента. Обилие технологий создает ложное представление о необходимости внедрения всех технологий, хотя во многих случаях достаточно использование только необходимых. Более того, модель не дает ответа на вопрос по какому принципу выбрать ту или иную технологию и что она может дать компании после ее внедрения. Это может привести к тому, что руководители выберут технологию по своему усмотрению, без оглядки на реальные потребности своих клиентов.
4. модель цифровой трансформации cognizant
ПЛЮСЫ:
Компания Cognizant выделяет 4 четыре области для Цифровой трансформации – Продукты и сервисы, Операционная деятельность, Организация и Клиентский опыт. Данный подход применим к большинству компаний, работающих на рынках B2C и B2B.
Оцифровке клиентского опыта – выделено отдельное направление. Фреймворк относительно прост в использовании.
МИНУСЫ:
Здесь, под «клиентом» понимается цифровой маркетинг, что, строго говоря, не является цифровой трансформацией. Можно размещать рекламу в интернете, не проводя глобальных изменений в компании. Существенный минус этой модели – не учитывается влияние корпоративной культуры при оцифровке организации, а подключение к партнерским экосистемам актуально на протяжении уже нескольких десятков лет.
3. модель цифровой трансформации Gartner
ПЛЮСЫ:
Компания Gartner представляет шестиступенчатую концепцию цифровой трансформации, позволяющую CIO, Chief Digital Officer и другим руководителям построить успешное цифровое предприятие.
Gartner ставит на первое место общий настрой внутри организации на проводимые изменения.
На втором шаге трансформации Gartner предлагает создать правильное лидерство. Это решение подкрепляется исследованиями, которые показывают, что пробелы в навыках являются одной из основных причин, по которым любые изменения в организации терпят неудачу (https://www.researchgate.net/publication/327077750_Impact_of_Leadership_on_Digital_Transformation/link/5b7704faa6fdcc5f8b4dac34/download)
Дальше, Gartner предлагает закрепить трансформацию с помощью создания центра цифрового превосходства, что позволит компаниям проводить изменения на постоянной основе и не ограничиваться единичными случаями.
МИНУСЫ:
Основная проблема с этим фреймворком – отсутствие информации о том, как можно реализовать эти 6 шагов. К примеру, что необходимо для создания центра цифрового лидерства, какой регламент работы этого центра и какие цели должен преследовать этот центр? Какие нужны специалисты и с какими навыками для работы в этом центре? Каким образом можно создать новые цифровые возможности и что они собой представляют?
2. модель цифровой трансформации McKinseycKinsey
ПЛЮСЫ:
Модель цифровой трансформации от McKinsey построена вокруг клиента и концентрируется на четырех направлениях: поиск потребностей клиентов, создание продукта, его доставка до конечного потребителя и управление ресурсами организации с минимальными рисками.
На первом этапе компаниям предлагается выработать четкое видение того, где создается или нарушается ценность для клиента, которая должна лечь в основу бизнес-стратегии. После того, как компании провели аудит своих собственных цифровых возможностей и ресурсов, должен быть разработан подробный план цифровых преобразований.
На этапе Создания предлагается прототипирование продуктов и услуг, основанных на карте покупки продукта клиентом. Определяя «болевые точки» и упущенные связи, команде по трансформации необходимо внести изменения на карту движения клиента, учитывая изменения в пользовательских интерфейсах. Основной фокус в этой модели сделан на умении быстро создавать минимально жизнеспособные продукты и избегать бесконечных раундов по планированию.
McKinsey сделала особый акцент на снижении рисков во время проведения трансформации. И это не случайно - одна из наиболее частых причин, по которой цифровые преобразования на заключительных этапах терпят неудачу, заключается в том, что в организации «исчерпываются» изменения, когда дальнейшие преобразования становятся невозможными в силу длительности процесса и «усталости» организации от постоянных изменений.
МИНУСЫ:
Модель McKinseyпредполагает, что корпорация будет вести себя как стартап, что не соответствует действительности. Стартап и корпорация диаметрально противоположны в скорости принятия решения, наличие ресурсов и степени готовности к изменениям. Поэтому, внедрение модели McKinsey потребует сильного лидерства в управлении и координации процесса трансформации.
1. модель цифровой трансформации Capgemini
ПЛЮСЫ:
Модель CapGemini предлагает сформировать набор из 9 блоков в 3-х ключевых направлениях: клиентский опыт, операционные процессы и бизнес-модели. Как заявляет CapGemini в настоящее время нет компаний, которые завершили бы все девять блоков. Скорее, руководители сами выбирают, какие из этих элементов, наиболее близко подходят для их организации в нужный момент времени.
CapGeminiпредлагает последовательность действий от простых (Клиентский опыт) к более сложным (Бизнес-модели).
Клиентский опыт выделен здесь не случайно. Компании учатся более эффективно продвигать свои бренды через построение Клиентского опыта. Лучшее понимание своих клиентов помогает компаниям нарастить продажи за счет персонализированных продаж и обслуживания клиентов, с предложением индивидуальных продуктов и сервисов в отдельных случаях.
Хотя изменения в области взаимоотношений с клиентом наиболее заметны, наверное, самые захватывающие элементы цифровой трансформации лежат во внутренних процессах. Компании исторически использовали автоматизацию для улучшения эффективности процессов. ERP, например, позволил повысить эффективность и качество основных транзакций, упростить финансовые процессы и автоматизировать цепочки поставок. Автоматизация позволила компаниям переориентировать своих сотрудников на более стратегические задачи. Мобильные устройства позволили сотрудникам оставаться на связи с офисом в любое время суток и работать из дома, когда нет возможности находиться в офисе.
В крупным компаниях разные подразделения часто разрозненны и используют собственные массивы данных. При изолированном подходе невозможно создать единое взаимодействие с клиентом, провести трансформацию общих внутренних процессов и перейти на цифровую модель бизнеса для всей организации, а не отдельных ее подразделений. Цифровые возможности в модели Capgemini выступают основой для преобразования во всех трех направлениях. Это является единой фундаментальной платформой для сбора внутренних данных от разных подразделений компании и во многом, определяет успех проведения трансформации.
МИНУСЫ:
Этот фреймворк достаточно сложен и для его реализации потребуется сотрудники с достаточным уровнем компетенций в области цифрового развития. Кроме того, существует большая вариативность и субъективность в выборе области для цифровой трансформации (клиентский опыт, операционная эффективность и бизнес-модели), что не всегда отражает истинные области для цифрового развития организации.
Заключительные соображения
Многие из представленных выше моделей основаны на годах академических исследований и включают в себя все необходимые элементы, которые могут быть оцифрованы. Однако, переходя от теории к практике руководители часто встречаются с рядом сложностей, которые влияют на конечный результат.
Правильная коммуникация
Постановка целей трансформации должна начинаться с самого верха и самое сложное здесь – преодолеть скепсис, который обязательно возникает на всех уровнях организации при начале процесса изменений. Многие руководители предпочитают менее рискованный подход «последователей», нежели подход «первооткрывателей», что существенно ограничивает участие компании в экспериментах с использованием цифровых технологий и таким образом, снижает положительный эффект от цифровой трансформации. Нередко, производительность компании может замедляться во время процесса трансформации и если компания не «испытывает боли» в этот период, то предполагаемый риск от начала изменений может перевесить все потенциальные преимущества.
Таким образом, перед началом всех преобразований руководители должны создать правильную коммуникацию для всей организации, которая должна включать конечную цель трансформации, возможные сложности и риски и представить цифровой образ организации будущего.
Непрозрачный бизнес кейс
Конечно, не все цифровые инициативы имеют смысл с точки зрения финансового результата. Существует несколько подходов для оценки эффективности цифровых инициатив.
Некоторые инициативы по трансформации могут быть оцифрованы традиционным способом, с помощью классического бизнес-кейса. Например, применение технологий видеоконференцсвязи вместо бизнес-поездок могут значительно сэкономить средства компании.
Однако, как и в случае со многими инновациями, инвестиции в цифровую трансформацию часто не имеет прозрачного бизнес-кейса. Многие компании, например, рассматривали Facebook или Twitter как простой эксперимент с новыми медиа при ограниченном финансировании и с минимальными рисками для основного бизнеса. Данный подход практикуется для знакомства с новыми технологиями, оценки реакции клиентов и потенциальных возможностей при минимальном бюджете и риске.
Еще один подход в оценке инвестиций программы по цифровой трансформации это рассматривать такие инвестиции как стратегические, которые направлены на создание инфраструктуры и для того, чтобы мобилизовать свои внутренние организационные возможности. К примеру, инструменты для совместной работы и создание внутренней базы аналитических данных может не показывать прямой финансовой выгоды, но в большинстве случаев могут быть использованы для конкретного анализа клиентского сегмента или предиктивной аналитики поведения конкретных клиентов с вполне конкретным финансовым результатом.