Материальная мотивация тендерных специалистов. Я сейчас говорю в широком смысле. И о тех, кто ищет и просчитывает тендеры, и о тех, подбирает товар и поставщиков, о тех, кто организует участие в закупке и затем курирует исполнение.
Тендерный отдел может выстраиваться по разным схемам.
Сотрудники могут разделяться по функциям или товарным группам или регионам или даже группам заказчиков.
Лично мне больше нравится формирование команды по функциональному принципу. Но и тут каждый бизнес создает свою собственную систему распределения этих функций, исходя из своих целей и имеющихся ресурсов.
Если же мы говорим строго о материальной мотивации, то варианты такие:
- Оклад
- Процент
- KPI
Давайте порассуждаем с точки зрения собственника бизнеса
Оклад – на мой взгляд, гиблое дело. Ни о какой мотивации речи не идет. Хотя соотношение оклада и премиальной части в доходах разных категорий сотрудников должно, быть, конечно, разным.
Чистый процент или фикс + процент – мне тоже не сильно нравится.
- У специалиста нет ощущения стабильности и в целом он готов уйти в любой момент в другое место, где ему предложат процент чуть выше. Ведь если разница только в цифре, с какой стати он станет получать меньше?
- Ну и чистая сделка провоцирует мысли из серии: «я его кормлю», «весь бизнес только на мне держится», «я приношу в компанию все деньги», а «мне дают несправедливо малую часть прибыли». Это не к добру.
- Плюсом у человека нет никаких стимулов для развития новых направлений или выполнения важных для бизнеса задач, не связанных напрямую с тем, что приносит ему процент.
Чтобы избежать этих ошибок предприниматели начинают придумывать какие-то хитро..нные системы мотивации с десятком показателей, сотней условий и тысячей исключений. А еще и штрафы… В итоге сотрудники вообще теряют хоть какое-то понимание, за что им платят деньги и как они могут повлиять на размер своего дохода.
Тоже так себе результат.
Поэтому я голосую за KPI.
Но разумный
- Показателей не должно быть много. 3-5 – нормально.
- Цели должны быть понятными и осуществимыми (!)
- Сотрудник должен иметь возможность влиять на показатель (влиять на достижение цели)
- Невозможно посадить всех сотрудников на показатель объема продаж/прибыли.
- Нельзя требовать непрерывного линейного роста показателей или за плановый показатель брать лучшие результаты за год.
- И никаких штрафов. Пониженные премии = да. Вычитания из зарплаты = нет.
Вот как-то так.
Какие мысли, коллеги? Какие KPI разумно использовать в тендерном бизнесе? Особенно интересует мнение тендерных специалистов и руководителей))