Слова «инновации» и «цифровая трансформация» в последнее время часто обсуждается в корпоративной среде и масс-медиа, уже выйдя за пределы обсуждения узкого круга специалистов по бизнес-развитию. В последнее несколько лет часто слышно об “прорывных инновациях” из областей космонавтики, автомобильной, медицины - запуск первого частного космического корабля, автономное вождение автомобилей, прогнозы для пациентов на основе искусственного интеллекта и т.д.
Небольшие компании и технологические стартапы очень активно используют современные технологии и буквально «пропитаны» инновационным духом. Ведь для того, чтобы занять место на рынке и успешно конкурировать с большими корпорациями, стартапы должны постоянно предлагать рынку новые продукты, быстро реагировать на изменения вкусов пользователей и оперативно решать их насущные проблемы.
Но могут ли крупные компании внедрять инновации? Были ли они с самого начала инновационными или им пришлось переосмыслить свою деятельность с течением времени? Нужно ли постоянно заниматься инновациями и как это будет влиять на текущий бизнес? Как можно стать инновационной компанией?
Согласно наблюдению профессора по Стратегии INSEAD и признанному эксперту в области инноваций и предпринимательства Натана Фура (Nathan Furr), степень инновационности в больших компаниях зависит от того, как они это делают. Упрощенно, можно выделить 3 основных области, непосредственно определяющих уровень инновационности компаний – Сотрудники (People), Процессы (Processes) и Корпоративная культура (Philosophy).
Области, влияющие на уровень инновационости компаний
Сотрудники
Чтобы приступить к формированию нового продукта, изучить новый рынок и быстро реагировать на волны цифрового прогресса, компаниям нужны сотрудники с новыми навыками и новой экспертизой - аналитики, программисты, scrum-мастера и другие цифровые специалисты. Однако, набор таких специалистов затруднен – сложно оценить навыки и знания, которыми владеет специалист, так как далеко не все HR-специалисты владеют digital-терминологией. Круг таких кандидатов ограничен, на них существует высокий спрос со стороны других компаний, отбор может занять несколько месяцев и т.д. Создание инноваций осложняется еще и тем, что инновационные продукты не всегда бывают коммерчески успешны или получение прибыли может растянуться на годы, в то время как расходы на содержание сотрудников с цифровой экспертизой компании несут в настоящем времени и они постоянно растут. Тогда возникает закономерный вопрос – что делать дальше? Нанять еще сотрудников для новых инициатив с другими навыками и/или продолжать вкладывать в текущий инновационный проект? Может, вместо найма сотрудников в штат передать процесс инновационного развития на аутсорсинг компаниям-партнерам? Однако такой сценарий не является оптимальным для компаний, которые решили встать на путь инновационного развития.
Во-первых, не будет создано собственной экспертизы внутри организации. Во-вторых, может быть нарушена конфиденциальность проводимых новаций и это может стать доступно конкурентам. Кроме того, при аутсорсинге теряется значительное время на согласование документов и задания, снижается качество выполняемых заданий, необходим постоянный контроль за исполнителями и т.д. и т.п.
Процессы
Процесс создания нового продукта или услуги прост - появляется идея, которая может решить выявленную проблему, а затем, добавляется работающая бизнес-модель.
Однако осуществить на практике такой процесс можно с применением нескольких популярных методик – Open Innovation, Design Thinking, Agile, Lean Startup и Business Model Canvas[1](рис.2)
[1] The Innovator’s Method: How Great Innovators Lead Differently. Harvard Business Review, 2014.
Этапы инновационного процесса и популярные модели по внедрению
При таком многообразии методик, справедливо возникает вопрос – а какая из этих методик является «правильной»?
Принцип Открытых инноваций (Open Innovation) основан на поиске новых идей за пределами организации и, совмещенный с внутренним процессом поиска, не только значительно увеличивает количество новых идей, но и обогащает собственные идеи новым взглядом "со стороны". С Открытым подходом можно следить за появлением новых трендов и тенденций, появлением новых паттернов пользования продуктами и услугами, новыми бизнес-моделями, новых компаний и агентов т.д.
Однако, при явных достоинствах этого принципа, существует и ряд ограничений. Например, метод Открытых инноваций не уточняет, как реализовать следующие за поиском идей этапы - анализ проблемы, проработка решения и бизнес-моделирование. Он не предлагает конкретных инструментов для управления этими этапами и поэтому, успешность завершения всего процесса будет зависеть от знания и умения сотрудников, отвечающих за каждый из этих этапов. К этому добавляется риск потери конкурентного преимущества, из-за раскрытия конфиденциальной информации при работе с внешними участниками Открытых инноваций.
Основное отличие похода Design Thinking от Open Innovation, выражается в детальном понимании Проблемы, которую предстоит решать. Проблема рассматривается с точки зрения реальных потребителей, а не основанная на предположениях. На основе собранной информации проводится детальный анализ мотивации покупателей, сталкивающихся с проблемой, оцениваются их ощущения и/или эмоциональные состояния, изучаются их пожелания к решению проблемы. По результатам анализа формулируются бизнес-идеи, изготавливается прототип и проводят тестирование. Так как в основе Design Thinking лежит нелинейность, то возможно возвращение на предыдущие этапы и внесение изменений в характеристики продукта на любом из этапов. На выходе получается продукт, который максимально точно отражает желания потребителей к решению их проблемы.
Однако, в методологии Design Thinking вклад пользователей в процесс создания продукта в течение продолжительного времени может быть ограничен (например, из-за отсутствия времени). Это ведет к искаженной картине пользовательских предпочтений. Но еще большую сложность в управлении процессом Design Thinking целиком представляет отсутствие последовательности этапов (нелинейность) – возможны повторения одних и тех же действий, возвраты с поздних стадий на более ранние при появлении новой информации о пользователях или новых характеристиках продукта и т.д. Это приводит к тому, что компании постепенно превращают классический подход Design Thinking, с его нелинейной структурой, в более понятный и проще управляемый последовательный процесс – поэтапный переход от одной стадии к другой без возврата к пройденной.
Набравшая в последние годы популярность методология Agile, применяется, в основном, для создания продукта (когда уже сформулирована Идея и понятна Проблема). С помощью этого метода можно быстро разработать продукт, исправлять ошибки при программировании и обеспечить прозрачность хода разработки. За счет постоянной обратной связи с бизнес-пользователями продукта и коротким спринтам (шагам разработки), проще вносить изменения в характеристики продукта.
Однако и здесь есть свои ограничения. Поскольку Agile не требует серьезного планирования на старте, то и не создается детальной документации для разработчиков, а требования бизнес-заказчика постоянно меняются в процессе проектирования. Это обстоятельство часто приводит к большим трудностям, когда к команде-разработчиков присоединяются новые члены команды, которые не могут ознакомиться со своими функциями без соответствующей документации. Пошаговая разработка Agile допускает вывод продукта на рынок частями, а не как единое целое (особенно, если разные команды работают над разными компонентами продуктами по разным циклам). Существует также сложность с оценкой эффективности разработки продукта по единым KPI в силу нелинейности процесса. Эффективность работы разработчиков снижается из-за увеличения времени, отведенному на личные встречи, отчеты, корректировки, постановки и согласования задач по спринтам между всеми участниками процесса.
При подходе Lean Startup, так же как в случае с Открытыми инновациями, вначале формулируется идея, из которой получается продукт. По обратной реакции рынка оценивают успешность запуска и, в случае критических замечаний, проводят изменения в функционале или дизайне продукта. Особенностью подхода Lean Startup является то, что вместо бизнес-планов стартапы используют бизнес-модель, которая апробирована рынком. Высокая скорость внедрения прототипа (продукт с минимальным набором характеристик) и возможность получить ценную обратную связь по продукту - главные плюсы Lean Startup.
Минусами этого подхода является отсутствие законченного продукта на выходе - набор характеристик от потенциальных пользователей не является полноценным продуктом. Равно как и отсутствие качественной архитектуры (особенно, в случае сложных технологических продуктов) – может сказываться на качестве продукта или будет серьезным препятствием для его масштабирования. Для дизайна качественной архитектуры продукта, требуется больше времени, чем требует того Lean Startup.
Инструмент BMC прост и лаконичен и подходит для коммуникации между владельцами бизнеса и его участниками. Он делает фокус на ценности клиентов и то, из чего эта ценность складывается – партнеры, ресурсы, планы и каналы коммуникации с клиентами и сегментами. С помощью BMC можно наглядно показать, как выглядит структура доходов и расходов по продукту. Но что особенно ценно, так это то, что модель BMC укладывается на одном листе и не нужен многостраничный бизнес-план. Этот метод лучше использовать как аналитический инструмент, который позволяет оценивать разные бизнес-идеи и быстро «отбраковывать» плохие идеи на еще на старте проекта или для описания уже работающих бизнес-моделей, с готовым продуктом. Однако, для более серьезной селекции новых идей и тем более, привлечения капитала, все-таки потребуется бизнес-план, маркетинговые исследования и подтверждения клиентов. BMC не дает взглянуть на проблему с другой точки зрения, может быть даже с неожиданного ракурса, и тем самым, найти принципиально новые идеи.
Так какой подход лучше выбрать?
Для выстраивания целостного и эффективного процесса по внедрению инноваций, ни одна из представленных методик не подходит, если рассматривать их по-отдельности. Design Thinking лучше работает с поиском и формулированием Идеи, раскрывает суть Проблемы. Agile – больше подходит для создания Решения, а с Lean Startup можно превратить Идеи и Решения в бизнес-модели и оценить их работоспособность по получаемым доходам.
Следовательно, при правильной последовательности, можно комбинировать эти модели и использовать сильные стороны каждой из них для организации End-2-End процесса по внедрению инноваций (Рис.3).
Комбинация различных инновационных методик на каждом этапе создания продукта.
Однако, для реализации данного подхода необходимо выполнение следующих условий: а) сотрудники компании должны знать как работают эти процессы и уметь их применить на практике; б) нужна единая и прозрачная координация всего процесса и, в) корпоративная культура должна способствовать и поддерживать любые инновационные начинания.
Корпоративная культура
Как один из основных ингредиентов, необходимых для культивации необходимых инновационных процессов, Культура выполняет роль своеобразного катализатора. Но как это проявляется на практике? Например, топ-менеджмент во время цифровой трансформации или запуска прорывных продуктов, вместо своей классической роли «принимающий решения» выступает в качестве «проводящий эксперименты». Роль менеджмента-экспериментатора в такие периоды очень важен: сотрудники могут быстро и с минимальными затратами тестировать новые идеи, находить новые решения, ошибаться, анализировать неудачный опыт и пробовать снова. Менеджмент, при этом, не должен наказывать сотрудников за неудачи, так как они - неотъемлемая часть общего процесса. Невозможно принимать безошибочные решения не проводя экспериментов, основываясь на опыте прошлых лет и без оглядки на повсеместную цифровизацию экономики.
Мир становится более динамичным и постоянно меняющимся, и чтобы выжить, компании ищут новые способы управления. Одним из таких способов управления является Предпринимательский Менеджмент.
Можно выделить 4 основных области, в которых Классический подход к управлению организацией отличается от Предпринимательского менеджмента - HR, Организационный дизайн, Операции и Маркетинг (Рис.4).
Сравнение классического подхода к управлению с предпринимательским менеджментом.
Инновационным компаниям, с точки зрения HR, недостаточно собственной экспертизы сотрудников и нужны внешние эксперты, обладающие другими навыками и возможно, из других областей. Плоская Организационная структура позволяет сотрудникам быстрее принимать решения «на местах», избавляясь от ненужных согласований с руководством. С точки зрения операционной деятельности важно использовать новый подход - поиск и постановка задач идет «снизу», на основании экспериментов, анализа допущенных ошибок и обратной связи от покупателей продукта, а не сверху, от руководства. Маркетинг, в инновационных средах, является основным каналом обратной связи с рынком - обеспечивает постоянное взаимодействие с клиентами, учитывает негативный опыт от пользования продуктом, выделяет наиболее важные характеристики продукта для клиентов, позволяя быстрее запускать продукты в betta-версии.