О работе, целесообразности заимствования моделей японского менеджмента и команде департамента нефтегазовой и химической промышленности SAP СНГ рассказывает его директор Роман Журавлев.
Проблема состоит в том, можно ли успешно перенести японский стиль менеджмента на другую почву, что в свою очередь зависит от того, о каких частях их системы идет речь. На протяжении 1960-х и 1970-х годов японская экономика переживала бурный рост. Соответственно, и различные писатели рекомендовали применение японских методов на Западе: эти методы управления... в своей основе опираются на кадровую политику и на взаимоотношения между работниками и менеджерами.
Однако индустриальная социология и теория организации предсказывали определенные трудности в перенесении методов из одних условий в другие. Более того, в большей части книг, касающихся темы японского стиля управления, высказывается пессимистическая точка зрения на этот вопрос, так как авторы полагают, что успех сей философии основывается на культурных факторах, таких как однородность, семейственность и групповая лояльность.
В данной статье рассматривается возможность применения японского стиля управления в западных компаниях. Интерес западных менеджеров к этому стилю возник только в 1980-х годах. Однако успешное развитие экономик стран Восточной Азии в последние 20 лет привел к тому, что крупные компании стали проявлять растущий интерес к этим экономикам. Это в особой мере относилось к методам руководства, которые ассоциировались с крупными японскими корпорациями.
Bruce-Briggs (1982) выдвигал точку зрения, что успех японской экономики основывается не на методах управления, а на культуре. Более того, и Pascale, и Athos, и Ouchi пытались объяснить эти методы и работу компаний исходя из особенностей японской культуры и японских традиций. Но Buckley и Mirtza ставили под сомнение так называемую японскую систему и говорили о том, что на самом деле эта система обнаруживается (и почти без исключений) в крупных и хорошо известных компаниях.
Кроме того, Thomas ставит под сомнение заявление о том, что успех японской экономики полностью обязан уникальной системе методов управления.
Действительно, успех Японии, скорее всего, объясняется не только стратегией управления. Экономическому росту в послевоенный период также способствовали и политическая стабильность, и низкие расходы на оборону, протекционистская политика в области торговли, национальная гордость и, быть может, желание экономического реванша. Если это так, то вряд ли другие страны, перенявшие японскую модель, смогут добиться такого же успеха.
Более того, невзирая на то, что в целом японская экономика совершила большой рост, многие отрасли этой экономики остались в стороне от этого успеха. Основное развитие получили отрасли массового производства и высокотехнологичной продукции. Можно привести такой аргумент, что отстающие компании не использовали те методы кадровой политики японского стиля, какие использовались в компаниях, достигших успехов. Можно также сказать, что, может быть, роль этих методов преувеличена и поэтому вызывает большое сомнение тот факт, что западные менеджеры должны перенимать японские методы.
Корпоративное управление
Одним из факторов, ограничивающих возможность перенесения японского стиля управления, является то, что корпоративное управление в Японии довольно отличается от принятого в других странах, например в США. Gerlach писал, что между Японией и США существует огромная разница в таких ключевых вопросах капиталистического устройства, как корпоративная собственность и контроль. В Японии главными акционерами являются другие корпорации (хотя до второй мировой войны такая картина не наблюдалась), а в США основными владельцами выступают инвестиционные фонды.
Отличительные особенности корпоративного управления в условиях японского капитализма тесно связаны как с конкуренцией между фирмами, так и с взаимоотношениями между руководством и основными работниками.
Dore выдвигает точку зрения, что производство в Японии не регулируется с помощью централизованного объединения корпораций или с помощью рынка, где спросом пользуется лучшая продукция. Здесь производство основывается на таком виде сотрудничества, которое предполагает связи или взаимные обязательства. Подобные взаимоотношения отличаются стабильностью, хотя и предполагают некоторую гибкость.
В таких отношениях значительно уменьшается риск ситуации, когда один партнер обходит другого в бизнесе. Это означает, что стоимость транзакций в Японии ниже, чем в странах Запада. Dore пишет, что японцы никогда не воспринимали до конца Адама Смита с его идеей чистого рынка. Они всегда настаивали на том, что и мясник, и булочник, и пивовар должны преследовать не только собственные интересы, но и быть при этом благожелательными и великодушными... Именно это чувство долга, выходящее за рамки формального контракта и довлеющее над ним, обеспечивает ту необходимую отдачу, которая способствует тому, что система контрактов, основанная на связях, остается жизнеспособной.
Dore также пишет, что Запад полагается на эффективность рыночного механизма, опирающегося на свободное размещение капитала. В Японии же основное внимание уделяется такой динамической эффективности, как постоянное совершенствование процесса производства или инвестиции в компании, занимающиеся поставкой запасных частей и сборкой продукции, причем эти инвестиции выделяются с учетом деловых и родственных связей этих компаний. Поэтому, когда западные компании делают попытку обратиться к японскому стилю управления, то во многом они терпят неудачу, так как их система не может воспринимать, адаптировать эти методы в той степени, как это получается у японцев.
Например, динамическая эффективность исходит из предпосылки чувства справедливости во всех социальных и экономических вопросах. На Западе, где считается нормальным, когда отдельные участники рынка могут увеличивать свои краткосрочные прибыли за счет других участников, такая атмосфера, о которой только что говорилось, не может быть создана. Очевидно, что это и не позволяет западным компаниям достичь такого же успеха, какой наблюдается у японских фирм. Поэтому западным предпринимателям нужно 7 раз подумать, прежде чем пытаться перенять методы, которые базируются на совершенно разных системах и характерах.
Можно взглянуть на корпоративное управление с точки зрения того, на каких факторах основывается контрактная система. Например, в Японии взаимоотношения между поставщиком автомобильных запчастей и сборочной фирмой имеют скрытый и неформальный характер. Kester пишет, что причина подобных взаимоотношений лежит в области кадровой политики (пожизненный найм и долгосрочная карьера), которая неизбежно приводит к созданию широкой сети длительных личных связей между отдельными менеджерами как внутри компании, так и вне ее. В этом и заключается действенная сила контрактной системы, основанной на связях скрытого характера (Kester).
На Западе этого нет. Общество стремится к индивидуализму, и поэтому, хотя и можно перенять некоторые отдельные методы, но при отсутствии такой же поддержки в виде семейственности, они вряд ли будут эффективно работать. Так, например, на Западе между деловыми партнерами существует меньше доверия и всегда присутствует соблазн обмануть. Для того, чтобы японский стиль управления работал, нужно, чтобы все заинтересованные стороны объединили свои усилия. Тот факт, что во многих западных компаниях подобная атмосфера отсутствует, может ограничить перспективу переноса некоторых методов управления в западную практику.
В Японии акционерный капитал выступает в роли того финансового цементирующего средства, которое способствует объединению различных групп на условиях долгосрочных связей. Таким образом, если различные части западного общества не объединятся вместе таким же образом, как и в Японии, то конечный результат будет другим. В отличие от стран Запада, японский капитализм носит подлинно систематический характер, где все элементы корпоративного управления тесно взаимосвязаны: внутрипроизводственная конкуренция, внутренние рынки рабочей силы, постоянная занятость, долгосрочные связи с поставщиками (Berggren & Nomura).
Очевидно, что это ограничивает возможность перенесения японского стиля управления на другую почву. Однако японские компании стремятся принести с собой большую часть своей сети, например поставщиков, что может служить объяснением, почему японские компании, работающие за границей, с большим успехом применяют эти методы, чем многие западные компании, старающиеся перенять японский стиль управления.
Можно далеко зайти в обсуждении того, стоит ли распространять японский стиль управления за рубеж. Поэтому нам нужны лишь свидетельства того, что на самом деле происходит, когда японский стиль управления начинает применяться в западных экономиках. Этот вопрос представлен в двух формах - филиалы непосредственно японских фирм и те западные компании, которые переняли японские методы.