В первое время на руководящей должности, все вокруг улыбаются и поздравляют. Кто-то заходит в твой кабинет поболтать и навести мосты. Кто-то пытается показать тебе свои достижения. Кто-то рассказывает о насущных проблемах. Жизнь закрутилась, ты в центре событий. Ты - надежда людей на светлое будущее!
Проходит некоторое время, и становится заметно, что люди все меньше тянутся к разговору, а если и делают это, то общаются грамотно поставленными в диалоге вопросительными предложениями (вроде как получают информацию).
Позже окружающие и вовсе перестают сновать вокруг и вроде бы даже немного избегают. Если тихонько прислушаться к шелесту сквозняка в офисе, то можно даже услышать что-то едва заметное вроде «Какой же он недоумок! Вообще ничего не понимает!»
Здесь неопытный руководитель начинает действовать по обычной схеме исполнителя. Сходу погружается во все дебри производственных процессов, изучает микроскопические особенности всяких там бухгалтерских проводок и особенностей работы каждого принтера в офисе. Ночами изучает всякие пособия, форумы и превращается в этакого эрудированного супергероя … В итоге он как броней обрастает профессиональными компетенциями всех своих подчиненных. Броня эта нужна чтобы их защищать от заданий. Теперь в шуме сквозняка слышен только свит ветра, а в случае болезни кого-то из подчиненных он легко заменяет собой любого и процессы не останавливаются. Это вроде бы даже не плохо. Казалось бы…
Проходит некоторое время и такой руководитель замечает, что подчиненные как-то чаще стали болеть, чаще им стало нужно отпроситься по очень важным семейным делам, стали допускать просрочки по поручениям, потом и вовсе стали срывать их выполнение… И на вопрос почему один ответ – много работы и мало времени… И поэтому каждого надо спасти, каждому помочь, ведь он их надежда на светлое будущее! И он здесь, с ними. Они дождались своего спасителя и счастливой звезды. В итоге всей этой истории получается такая картина, когда начальник выполняет обязанности подчиненных, а они в это время занимаются своими делами. Когда все к такому положению дел привыкнут, то они будут пить чай и произносить вслух, что «очень заняты и эта минутка чая остаток всей их личной жизни». Ну, или что-то вроде того. Под занавес всеобщий спаситель закатывает рукава и пашет за всех.
Еще бывает так, что неопытный руководитель совсем не разбирается в том кто и что должен делать. Он долго сидит и думает. Потому что ему кажется, что руководителями назначают самых умных! И вот он сидит и пытается понять устройство отдела. Пул задач уже переполнен… Вышестоящее руководство и подчиненные в недоумении ожидают какой-то гениальной инновации… Вдруг проблемы в организации были из-за неправильного распределения задач. Сейчас он подумает и все это исправит. Это вроде бы даже не плохо. Казалось бы…
В реальности одни не получают свой результат, а вторые не получают свою работу. Заказчики процесса ощущают упущенную выгоду, а исполнители ощущают, что накапливают задания, так как никто их снимать с них не собирается. Получается возмущение от недостатка текущей загруженности, с последующим перегрузом и авралом, которые в итоге уже не принесут должной выгоды для организации. В общем времени много, а работы нет.
Или вдруг этот руководитель совсем не такой. Не берет на себя и не мешкает, четко представляет, что все задания делать должны подчиненные сами. При этом не разбирается в их профессиональных компетенциях и личностных особенностях. Тогда он со всей своей ответственностью поручает выполнить бухгалтерские проводки технарю, а настройку оборудования поручает секретарю. Поручает срочное задание на 15 минут типичному меланхолику, проведение аналитической работы сотруднику, который кроме делопроизводства ничем и заниматься то не может. Ведь главная задача руководителя – распределение задач. По идее все распределено, дело сделано! Это вроде бы даже не плохо. Казалось бы…
В итоге все вокруг (кроме подчиненных) уверены в том, что все будет сделано, и вроде даже много чего сделано! Но в итоге, при проверке, ничего «пригодного в пищу» из такой ситуации не появляется. Наоборот, порождается целая галактика ошибок и неточностей в деятельности организации, которые учредителям потом проще стереть из памяти вместе со всем отделом, и все в этой части начать заново. Не потому что ошибки они не прощают, а от того что штрафы, суды, репутация…
Руководителю жизненно необходимо знать, кто чем занимается, кто в чем силен, у кого какой менталитет. Генерал не должен стрелять по воробьям из танка и заставлять матроса вести боевые действия в лесу. Но как понять это быстро и правильно? Очень просто – общайтесь!
Приглашайте подчиненных по одному для бесед и расспрашивайте их о работе, что их беспокоит, о том какие задания они вспоминают с ностальгией, что они могут сделать хоть сейчас за 5 минут, какие задания они выполняли дольше всего, чего им не хватает в рабочих буднях, кого они замещали во время отсутствия основных исполнителей.
Потом спрашивайте по их компетенциям какие-то совсем простые вопросы – «что такое это» и «что такое то», «какое еще оно бывает», «а какое оно у других», «а чем регулируется применение этого в организации», «а чем оно регулируется этой стране?» Попытайтесь понять, чем живут ваши подчиненные каждый день своей жизни на работе. Возможно потребуется изменение должностных обязанностей и их перераспределение. Не бойтесь этого, но и не делайте таких изменений часто.
Правило 1: «Руководитель обязан знать - КТО именно среди подчиненных должен что-либо сделать, даже если ранее этим занимался кто-то другой».
Моя жизненная цель и задача – помощь людям, попавшим в такую сложную для них ситуацию. Я корпоративный наставник и эксперт, руководитель с опытом кризисного управления сложными коллективами и проблемными процессами. Теперь я хочу поделиться своим опытом с теми, кому это необходимо. Возможны личные переговоры и консультации. В любом случае подписывайтесь на этот канал, если тема заинтересовала.
Александр Фомин.