Трансформация менеджера в лидера – критический фактор успеха в кризисные изменения
Обоснования:
- Менеджер управляет процессами и командой в стабильные времена. В турбулентные нужен лидер, который ведет за собой.
- Менеджер оперирует стабильными смыслами, на основе которых построена деятельность. Лидер наделяет смыслом те явления и действия, которые происходят в измененной среде.
- Менеджер оперирует целями в определенной среде, #лидер показывает направление в ситуации неопределенности и обращается к ключевым потребностям во время кризиса: надежда, доверие, стабильность, сопереживание.
ПЕЧАЛЬНАЯ СТАТИСТИКА
Только 1/3 сотрудников считают, что они вовлечены в достижение результата. 70% из них связывают это с недостаточными компетенциями своих менеджеров.
Gallup study(7,272 U.S. adults) показал, что 1 из 3 сотрудников покинул свою работу, чтобы избавиться от своего руководителя.
«LEAD WITH HOPE, или, веди за собой с надеждой».
Теперь посмотрим, что же может сделать лидер для того, чтобы критичные потребности сотрудников в надежде, стабильности, сопереживании и доверии были удовлетворены. Я рассмотрю только первые три, потому что тема формирования доверия достаточно сложна для данного формата.
Надежда в турбулентные времена – это совсем не сентиментальная причуда. Это критичная необходимость, которая реально влияет на бизнес. Римляне говорили: dum spiro spero — «пока дышу, надеюсь». Все мы хотим улучшить свою собственную судьбу и надеемся, что завтрашний день будет лучше вчерашнего. Надежда — это основа оптимизма и энергии. Надежда не принадлежит к осуществлённой реальности — это «чувство возможного», и уже потому оно не до конца подчиняется строгому реализму. Как свидетельствует Виктор Франкл, прошедший опыт концлагеря, человек сдаётся и теряет волю к жизни лишь в тот момент, когда теряет надежду.
Просто для примера, Gallup утверждает, что сотрудники, убежденные в том, что «их лидер помогает им смотреть в будущее с надеждой и энтузиазмом» при сравнении с параметров вовлеченность, оказались в 70 раз более вовлечены в достижение результата, нежели те, у которых руководители не уделяли внимания поддержанию этого параметра. Человеку необходимо верить и надеяться, что будущее будет хоть немного лучше, нем это неопределенное, трудное, сложное время.
Надежда –это не иллюзии, не фантазии и не розовые очки наивной веры. «Надежда есть лишь в действиях», как писал Жан-Поль Сартр. Мы привыкли думать о надежде как об эмоции, но это не совсем верно. Надежда сочетает в себе эмоциональные, когнитивные и поведенческие элементы. Проще говоря, надежда — это место, в котором пересекается мысль, эмоция и поведение.
Один из главных специалистов по этой теме, психолог Рик Снайдер определяет надежду при помощи трёх составляющих:
1. Способность формулировать значимые цели: например «я хочу получить более интересную работу».
2. Умение вырабатывать стратегии, которые помогут достичь этих целей: например, «нужно записаться на курсы по ландшафтному дизайну и проигрывать меньше денег в рулетку».
3. Способность поддерживать мотивацию, необходимую для достижения этих целей: «я не буду опускать руки, если будет трудно; у меня всё получится».
В этом понимании надежда — отнюдь не пустое фантазирование. Это эмоциональное и когнитивное умение справляться с трудностями и не терять присутствия духа даже в самых сложных ситуациях. В любом положении дел всегда есть возможности для будущего роста — нужно только их разглядеть.
Деятельная надежда — это единство эмоции, мысли и поведения. Как свидетельствуют работы психологов, надежда помогает справляться со стрессом, увеличивает сопротивляемость к депрессии, позволяет работать более продуктивно и укрепляет физическое здоровье. Врач Джером Групман в своей книге о медицинских аспектах надежды описывает положительную связь между телом и сознанием, которую запускает надежда.
Что это означает для лидера? Что конкретно можно и нужно делать?
• Цели: Когда вы объясняете, что конкретно вы хотите достичь, вы показываете направление движения. Надежде нужен объект.
• Энергия: Людям нужно видеть ваш энтузиазм для того, чтобы пробудить собственный. Надежде нужно вдохновение и воодушевление.
• Идеи: Лидеры, которые способны продумывать несколько сценариев и вариантов достижения цели, внушают больше веры в то, что преграды можно преодолеть. Надежде нужна стратегия и креативность.
По сути, вам нужно ставить цели, с энтузиазмом сообщать их, обсуждать сценарии достижения и давать возможность людям идти к цели тем путем, который наиболее приемлем для них. Чем больше человек уверен в том, что он делает хорошо, тем больше надежды у него появляется, что он справится и преодолеет трудные времена. Чем больше у него надежды, тем больше он вовлекается в деятельность.
Таким образом, рассматривайте надежду, как драгоценный капитал. Сотрудники, у которых есть надежда более устойчивы, более гибко реагируют, способны лучше планировать заранее и преодолевать препятствия. Но без «шапкозакидательства» и ложной бодрости. У надежды есть и обратная сторона, недаром у инквизиторов самая страшная пытка была «пытка надеждой».
Расскажите сотрудникам, что вы хотите достичь на этой неделе, в этом месяце, в этом квартале, и почему вы уверены, что эти цели могут быть достигнуты. Обсудите различные сценарии, барьеры, возможности преодоления этих барьеров. Это дает людям основания надеяться и мотивацию, но и покажет, что достижение целей потребует их вовлеченности.
Полезное чтение: Jerome Groopman. The Anatomy of Hope.