В настоящий момент все больше и больше компаний вступают в полосу изменений: слияния/поглощения, смена руководства, сложные конкурентные условия, более высокие требования потребителей и клиентов. Так, по данным исследований 61% менеджеров участвовали в программах организационного изменения *. В таких ситуациях организации, как правило, возлагают большие надежды на обучение и развитие персонала, которое должно соответствовать достижению целей проводимого изменения. Но, к сожалению, не всем сопутствует успех и 70% организаций, которые начинают стратегические изменения, терпят неудачу**. Только 31% руководителей высшего звена в 250 компаниях Великобритании считают свои программы изменений эффективными***. Можно называть множество причин, как объективных, так и субъективных. Но одна из ключевых причин заключается в том, что изменения требует трансформации организации и личности (макромодель и микромодель). Теперь разберемся, почему это требование является обязательным. Ответ можно найти в теории систем.
Любая организация является открытой системой. Открытые системы упорно движутся в сторону заранее определенного порядка (упорядоченная сложность). И они непрерывно перестраиваются, стремясь приблизиться к этому состоянию. Чтобы развиваться в сторону порядка и сложности, система должна обладать информацией, внутренним образом того, чем она хочет стать. В биологических системах – это ДНК. В социосистеме – это видение, или цель. Таким образом, именно видение/цель является отправным пунктом процесса изменений в социальной среде.
Именно в этом кроется подчас неуспех все корпоративных преобразований и личного роста. Набор организующих принципов (культурных кодов) вынуждает систему (человека или компанию) быть именно таковой, как она запрограммирована. Существует часть кодов, которая отвечает за восстановление существующего порядка вещей (именно эти коды называют механизмами второго порядка, он же, по сути, является тем, что в теории хаоса называют аттрактором). Чтобы изменить стереотип поведения системы, необходимо изменить скрытые глубинные механизмы (убеждения, ценности). Надо найти им замену и видоизменить действующий аттрактор.
«Многим компаниям необходимо заново себя изобрести. Это не изменение того, что есть, а создание того, чего нет. Бабочка – больше не гусеница и не улучшенная гусеница, а совершенно другое существо. Новый подход вызывает серию постоянных метаморфоз, осуществляемых с широкой амплитудой изменений во времени» Richard Pascale
Система должна проактивно адаптироваться к изменениям внешней среды. А такое изменение требует критической оценки НЕПРИКОСНОВЕННЫХ снов – ценностей, убеждений, идеалов, представлений. И именно здесь скрываются основные препятствия к росту системы. Мы не можем усомниться (не хотим, боимся, не способны) в истинности тех догм, которые у нас сформировались как незыблемые (важные, значимые, полезные, необходимые, приятные и т. д) для нас.
Один из авторов теории трансформационного обучения, Шейн Э., отмечает стремление человека к стабильности. «Корпоративная культура основана на постулатах, которые кажутся нам настолько очевидными, что мы даже не решаемся их открыто обсуждать. Например, такими могут быть цели организации или то, чему компания научилась за все эти годы. Когда же мы говорим об изменении культуры организации, мы... имеем в виду трансформационное обучение... перемены такого масштаба требуют от сотрудников отказа от старых испытанных постулатов и восприятия новых... процесс отучивания и затем снова выучивания неизбежно происходит медленно и болезненно».
Во многих ситуациях, приступая к изменениям, топ менеджеры обсуждают и планируют изменения только на деловом уровне. Корпоративная культура (ценности, предположения, артефакты) даже не затрагивается. Это одна из ключевых причин, почему организации зачастую неуспешны при проведении изменений и им слишком редко удается фундаментально изменить поведение сотрудников. Изменение корпоративной культуры, как внутреннего кода всей системы должно быть запланировано и помимо всего внедрено в программу обучения. Именно это позволит трансформировать организацию и профессиональное поведение сотрудников.
Кроме того, проблемы заключают в самой форме обучения. Необходима трансформация и развитие способностей, как новых метастратегий поведения, а обучение остается информационным и ориентированным на компетенции. Ранее знание было панацеей и позволяло эффективно развиваться, а сегодня нам доступно столько знаний, что мы рискуем просто утонуть в них. Практика и опыт показывают, что одной информация или технических навыков недостаточно для того, чтобы быть успешным. Человек проходит множество тренингов, много читает, пытается добиться изменения. И часто терпит неудачу или постигнутый успех не соответствует тем усилиям, которые он вложил. Возврат инвестиций минимален.
Обучение по-прежнему является массовым, то есть ориентированным на «любого сотрудника в общем». Индивидуальный подход должен выстраиваться не за счет изменения самой программы (это просто инструмент), а индивидуальной программы как конкретный сотрудник будет пользоваться данным инструментом в дальнейшем. Поиски новых идей, продвинутых концепций и оригинальных тем обучения не всегда адекватен, поскольку акцент нужно сначала делать на том, а насколько эффективно был усвоен базовый уровень и используются ли новые модели поведения в текущей деятельности.
Обучение само должно представлять собой систему и обучать системному мышлению участников. Изучение взаимосвязей вещей зачастую более полезно, чем изучение отдельных частей. В традиционных курсах обучения, основанных на фрагментарной и упрощенной информации, направленных на сообщение фактов, обычно акцент ставится на содержание без какого-либо понимания взаимоотношений между частями.
К обучению нужно готовиться тщательно и качественно: компании, участнику, тренеру. К сожалению, по-прежнему слишком много ситуаций, когда участник не знает цели своего обучения - зачем именно ему нужны данные навыки, новые модели поведения? Как они будут востребованы компанией в дальнейшем? В такой ситуации возрастает эмоциональное напряжение и тревожность участников. Шейн определял два вида тревожности: learning anxiety (обучение) and survival anxiety (выживание). “Обучение происходит только тогда, когда тревожность выживания выше, чем тревожность обучения». Каждым из этих типов тревожности можно управлять, например, понижение тревожности обучения благодаря обучению в ситуации вне риска, когда последствия ошибки минимальны. Тревожность выживания можно повышать отсутствием карьерного роста, отказом от продвижения, значимостью обучения для конкурентного преимущества (можно задействовать как позитивные, так и негативные факторы, поскольку и те, и другие могут приводить к повышению тревожности выживания).
Таким образом, можно выделить ключевые элементы процесса обучения и развития:
- Системный подход к развитию
- Глубинное понимание человеческой индивидуальности
- Трансформация индивидуума и его деятельности.
- Работа с нежеланием и тревожностью сотрудников, когда их заставляют «забыть» то, что они знают и выучить нечто новое. Формирование готовности сотрудников отказаться от старых постулатов.