Профили. Роли. Ожидания.
- HR функция – это центр автоматизации и инноваций. Это стратегический хаб бизнеса. Лидеры функции имеют новые роли и названия должности (например, HR practitioners, business psychologists, People Scientists, Chief People Officers, insight experts).
- People Science формирует новые идеи, основываясь на анализе данных о персонале. Каждое решение по поводу сотрудников подкрепляется данными.
- People Marketing и потрясающий опыт кандидатов убеждает их, что ваша компания – это лучшее место для работы. Они «покупают» бренд и идею работы в этой компании.
- HR находится в постоянном доступе в облаке и на мобильных устройствах. Сотрудники имеют возможность обсуждать все вопросы и затруднения в реальном времени, до того, как они превратятся в серьезные проблемы.
- У сотрудников есть возможность постоянного диалога и обратной связи, что дает им четкую картину их деятельности и получение признания в реальном времени.
- Регулярные короткие (Pulse surveys) дают срез качества деятельности в определенный момент и предназначены для своевременной коррекции действий.
- Сотрудники проявляют инициативу в обучении, HR выступает в качестве координатора и консультанта в этом процессе.
Скажете, что это нереальная мечта? Возможно, многие из этих предположений сбудутся чуть позже, но ясно одно – HR функция находите на рубеже трансформации. Либо сейчас эта функция переосмысливает свое предназначение, повышает свою ценность для бизнеса до уровня полноценного партнера, либо, наоборот, значимость неизбежно будет уменьшаться до выполнения технического функционала. Трансформация роли от организатора процессов на консультантов бизнеса.
Поскольку все больше бизнес лидеров начинает осознавать сокращение пула талантов, то им приходится обращать на эту проблему самое пристальное внимание. Сейчас уже не работают методы и приемы, которые были успешны в прошлом, всё более сложно находить замену опытным сотрудникам. Работа с персоналом выходит на другой уровень и поэтому функция HR быстро становится более стратегической. Задача заключается в том, чтобы найти новые инструменты поиска талантов, привлечения, мотивации, развития, удержания тех талантов, которые смогут воплотить сложнейшие стратегии и цели организации. Данная функция должна приносить ценность для бизнеса, нежели быть организатором мероприятий, активностей, транзактных процессов и администрирования.
Нельзя сказать, что идея такой трансформации нова для рынка, многие компании уже начали движение в этом направлении. Но, увы, не так много из них преуспели. Ведь просто переименовать эйчар специалиста в «бизнес партнера» без изменения сути процессов и переосмысление самой сути функции не меняет картину принципиально. И стремление просто делать лучше и эффективнее привычные функции, которые по-прежнему важны, не помогает. Мир бизнеса меняется кардинально, поэтому и HR должен адаптироваться. Задача заключается не в том, чтобы ПОДДЕРЖИВАТЬ бизнес стратегию, а в том, чтобы ДЕЛАТЬ ЕЕ ВОЗМОЖНОЙ.
HR лидеры должны быть за столом принятия стратегических решений. Хотя сразу возникает два вопроса: насколько бизнес готов к этому и насколько HR функция к этому готова. Это не так просто сделать, потому что это означает, что с одной стороны, топ руководители должны осознать, что место HR среди тех людей, кто разрабатывает стратегию. А с другой стороны HRпрофессионалы должны обладать необходимыми компетенциями и экспертизой, для того, чтобы занять это место не формально, а действительно вносить ценный вклад.
И тут картина становится менее радужной. Для примера можно привести последнее исследование Association for Talent Development (ATD) (2015, 405 респондентов, руководители бизнеса)
Ключевые выводы:
- 93 % CEO считают, что их компании должны изменить стратегию работы с персоналом, привлечением и удержанием талантов. Но только 34 % из них уверены, что HR готова к этим трансформационным трендам. 59% респондентов считают, что в 2020 функция изменится таким образом, который мы сейчас даже не представляем. 38% убеждены, что функция обучения и развития будет соответствовать требованиям бизнесе через 5 лет.
- Функция обучения не развивается темпами, которые потребуются персоналу будущего. Оценки функции L&D весьма посредственные, если оценивать вклад в достижение бизнес целей. Более чем 70% респондентов сказали, что у их подразделений обучения отсутствуют способности использовать технологии.
- Около 2/3 организаций могут не справиться с будущими потребностями обучения. Только 37% L&D функций целенаправленно стремятся понять, как именно им нужно меняться и двигаются в этом направлении.
Это означает, что впереди много работы, обучения, осознаний самих HR специалистов. Основные направления:
- Использование новых технологий: Digital HR& Learning изменяет процессы и системы
- Переосмысление лидерства и понимание того, что развивать нужно именно «лидерство» как функционал, а не лидеров.
- Развитие новой области для многих эйчар специалистов: формирование здоровой рабочей среды, поддержание сотрудниками баланса работа – личная жизнь.
- Война за таланты: переосмысление того, где и как их искать, как с ними работать, как их развивать.
- К 2015 60% рабочих мест потребуют навыки, которыми сейчас обладает только 20% сотрудников. (Talent Acquisition Forecast 2015, Quallgence,2014)
Изменение топ приоритетов: культура, вовлеченность будут топ приоритетами.
Цифры:
- 86 % бизнес лидеров определили «формирование правильной культуры», как один из приоритетных вопросов, но при этом только 14% смогли сформулировать, что такое «правильная культура» для своей организации. Проблема заключается в том, что о культуре больше просто разговаривают, но уже пора четко определить параметры, характеристики, научиться измерять эти параметры и влиять на них.
- 2/3 миллениалов определяют миссию компании, как один из параметров, по которым они выбирают работодателя. Только 27 % миллениалов считают, что миссия компании – это зарабатывать деньги (против 35% тех, кто так считал в 2013 году).
- Рекрутмент: привлечение лучших, но не обязательно набор в штат
- Трансформация систем обучения и развития: само понятие обучения проходит период трансформации. Изучение и внедрение новых форматов обучения и развития, создание новых взаимоотношений с провайдерами, формирование нового отношения к обучению у самих сотрудников, вовлечение в процесс развития компетенций менеджеров и топ руководителей.
Следующая статья: "ГЕНЕТИЧЕСКИЙ КОД - барьеры изменения организации"