Внедрение единого фреймворка для управления цифровыми инициативами в корпорации начинается с его запуска в пилотной зоне. В какой именно? Имеет смысл найти наиболее проактивную функцию, которая больше всего "болеет" от отсутствия фреймворка.
Как показывает опыт и практика, это функция, у которой стоит задача получить PnL.
У ИТ-блока и других, которые во многих крупных корпорациях являются инфраструктурными подразделениями, такая задач не стоит.
Например, хорошим вариантом для пилотного запуска фреймворка в промышленной корпорации может оказаться функция, у которой есть задача реализовывать Lean Digital инициативы в промышленности за период от 3 до 6 месяцев.
Почему хорошо начинать делать фреймворк с департамента, у которого стоит задача делать инициативы до 20 миллионов на 3-6 месяцев?
Потому что это так называемые «быстрые победы».
Больше консультанты – McKinsey и другие делают нечто похожее, у них это только называется pipeline или Blue book, BCG тоже начинает это делать. Но у них методология в основном заточена на большие истории с большими крупными инвестиционными проектами.
На инфраструктурных проектах фреймворк проверить быстро сложно, у них цикл жизни очень долгий. В среднем совсем дешевые инициативы, меньше миллиона не надо брать. Но и совсем дорогие на 500 миллионов тоже.
Лучше тренироваться на фреймворке на инициативах до 20 миллионов PnL, которые могут принести от 3 до 6 месяцев. В зависимости от компании.
«Быстрые победы», которые за 3 месяца можно довести до PnL, помогают преодолеть стандартный аргумент против фреймворка, который часто выдвигают гениальные продакты - бюрократизация процесса - «мы стартаперы, мы продуктовики, мы организаторы, мы потом вам все объясним».
Справедливости ради надо сказать, что отчасти это так.
Если у вас есть гениальные владельцы продуктов, крутые внутренние предприниматели - не мучайте их фреймворками.
Создавайте им условия карт-бланша, путь они вам приносят золотые фрукты. Только проблема в том, что они увольняются через каждые полгода из компании, поэтому на них долго вы не прокатитесь.
Таких ребят очень мало, и они сами по себе не растут. Все компании друг у друга таких суперменов перетаскивают из руки в руки, но их 10 человек, 20 человек, 30 человек. А у вас портфель на 200-300 инициатив, вам просто их не хватит.
Поэтому важно сделать некоторую систему, которая бы позволила бы мидлам протаскивать, реализовывать свои инициативы в корпорации.
Это ясный аргумент против бюрократии.
Фреймворк – это не бюрократия, а методология, которая позволяет снизить коэффициент экспертизы на входе этим продуктовым специалистам. Фреймворк - рабочая рамка для них.
Итак, внедрение фреймворка быстрее всего происходит там, где без него люди получают постоянный втык либо не могут достигнуть своей цели.
Он позволяет реализовать ТТМ, и поэтому в таких зонах (функциях) его внедрение происходит заведомо быстрее.
Например, прототип фреймворка, собрав самых крутых ребят из функции, можно разработать за 1,5 месяца.
Начинать можно с шаблона, основанного на рыночных стандартах.
Компания получает его в свое распоряжении и дорабатывает артефакты, которые должны получаться на каждой стадии.
И начинать нужно с той стадии, на которой, судя по портфелю инициатив, больше всего сбоев. Например, это может происходить на стадии Development - когда серьезно не хватает ресурсов продуктовых разработчиков. Или на стадии внедрения инициативы – Deplpoy, где инициативы висят по полгода. Там сталкиваются различные функции – ИТ, ИБ, продуктовый офис. У всех свои цели KPI, артефакты.
С помощью фреймворка проблемы со стопором цифровых инициатив решаются.
Нужна помощь в обучении и запуск корпоративного фреймворка для управления цифровыми инициативами? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.