Правда ли, что подчеркнуто уважительная, «пушистая» деловая среда внутри компании всегда и при любых обстоятельствах позволяет компании добиться успеха? Это очень сложный вопрос, на который лично я не имею окончательного ответа, исходя из моего собственного опыта, и, я полагаю, ответа пока нет и на экспертном, теоретическом уровне. Я видел творческие коллективы, выстроенные по принципу зоны комфорта для сотрудников, которые добивались выдающихся успехов. В то же время я видел компании, построенные по принципу семьи (за ошибки не ругаем, никого не увольняем), которые стремительно теряли управляемость и уверенно шли к краху. Так что менеджерам пришлось ужесточить внутренние отношения, повысить требовательность и ввести наказания для тех, кто пользовался корпоративным комфортом для своих личных целей.
На одном из курсов менеджмента разбирали статью, где было представлено упрощенное представление различных культур в компании в виде двух измерений — общительность и солидарность. Общительность — это мера искреннего дружелюбия между членами сообщества. Солидарность — это мера способности сообщества быстро и эффективно добиваться общих целей, независимо от личных связей.
Каждое измерение представлено двумя значениями: низкий уровень и высокий. Получался квадрат 2×2 и четыре вида культур. Оказалось, что «правильного» положения в квадрате нет, позиция компании на этом графике обусловлена ее сферой деятельности. Так, инвестиционные банки, как оказалось, строят внутри себя достаточно агрессивную деловую среду. Из этого, казалось бы, мы можем сделать вывод, что для одних сфер бизнеса предпочтительна жесткая модель, для других — мягкая. Но я бы поостерегся рассматривать этот вывод как окончательный. И вот почему.
Во-первых, мне кажется, что внутри одной и той же компании есть разные отделы со своей субкультурой. Например, в отделе продаж может быть более жесткая среда. Но это компенсируется бонусами за выполнение плана продаж. Сотрудник, пришедший на низшую позицию в отдел, готов пройти стресс-тест, чтобы потом зарабатывать больше своих коллег из «ламповых» отделов.
Во-вторых, я допускаю, что некоторые (или многие) люди хотели бы жесткости, потому что они так устроены. Они хотят испытать себя, пройти стресс-тест, что-то доказать прежде всего себе самим. Есть такой мем: мама «графит» объясняет ребенку, что его папа — «алмаз», потому что находится под большим давлением. Я сам люблю проходить всяческие испытания на грани возможного. В свое время я, чтобы испытать себя, рвался поработать в одной известной компании, которая славится высокими требованиями, где люди работают по 70 часов в неделю. У меня в ту компанию попасть не получилось, о чем я ретроспективно немного жалею.
Но и эти мои наблюдения также не являются истиной в последней инстанции. Работая на высококонкурентном рынке, буквально выживая, компания порождает жесткую внутреннюю среду, причем находятся люди, азартные, с высоким уровнем адреналина, готовые играть по таким правилам, — это понятно. Но мы сплошь и рядом видим компании, которым не надо ни с кем конкурировать, и у которых по определению «все есть». Это госкомпании, монополисты, естественные и не очень. И мы часто замечаем, что корпоративная среда внутри таких компаний отличается невероятной жесткостью. Как это объяснить? У меня есть как минимум две гипотезы.
Во-первых, никто не отменял такого фактора, как низкий эмоциональный интеллект того или иного топ-менеджера. Не обладая развитыми навыками коммуникаций (не научили, или не дано от природы), такой менеджер будет использовать крик просто потому, что он не умеет общаться иначе. Если менеджер достаточно высокого уровня, ему никто не решится дать понять, что такая форма коммуникаций как минимум избыточна, и он будет пребывать в уверенности, что он — классный управленец.
Во-вторых, мне представляется, что степень жесткости или мягкости внутренней культуры компании зависит еще и от того, на какой стадии развития она находится. Вероятно, для ранних стадий развития, для компаний, вне зависимости от конкурентности сферы их деятельности или других обстоятельств, характерна большая жесткость. На этой стадии молодая компания сосредоточена вокруг авторитарного лидера, который всеми доступными ему способами транслирует коллективу цели и ценности. В будущем компания вырастет, и не только прибылью или долей рынка. В ней сформируется среда, которая не будет требовать «палки» для выполнения задач. Осознанность сотрудников, как говорится, «на кончиках пальцев». Свобода осознается продвинутыми сотрудниками как высшая ценность, никакого словесного или иного давления такие сотрудники, естественно, не приемлют, но в то же время интересы компании являются их личными интересами. Но до такой фазы нужно еще дорасти.
В теории спирального развития обществ разные этапы общественной эволюции обозначаются определенным цветом. Ранняя, «красная» стадия развития — не «хорошая» и не «плохая», она просто есть, и, согласно некоторым гипотезам, миновать ее невозможно. Исследователи, придерживающиеся такой точки зрения, говорят, что через подобные стадии проходит и все человеческое общество в целом. Заря цивилизации — это инстинкты, культы, диктатура и жесткое насилие. Развитая стадия — это демократия, личная осознанная ответственность каждого, права человека и, как говорили классики, «познанная необходимость». Таким образом, согласно этой теории, молодая компания нуждается в авторитарном вожде и проповеднике, как в них нуждалось вавилонское или египетское общество в древности. Культ силы и религиозные культы работали и работают на лидера, находящегося на вершине иерархичексой пирамиды.
Не буду скрывать, мне близка эта точка зрения. Разве человек, от пеленок до делового костюма, не проходит все эти стадии? В детстве и в подростковом возрасте дети ищут авторитетов, естественно, для того, чтобы через несколько лет их отвергнуть. Человек как бы переживает историю человечества в миниатюре. Отсюда, в частности, следует, что для молодого, незрелого сотрудника вольница — «твори, выдумывай, пробуй» и прочее будет восприниматься как бардак и слабость руководителя. Такой сотрудник «наломает дров», высмеет корпоративную культуру подобной компании и, скорее всего, ее покинет. Но я не вижу в этом трагедии. Если, оказавшись в новой для вас компании, вы видите, что среда «не климатит» с вашими внутренними настроениями, не надо ругать среду или себя (хотя себя ругать никогда не лишне) — просто покиньте этот коллектив и найдите новый. Мне не близки жалостливые истории о том, как сотрудника «жрут», а он, как тот ежик из анекдота, «плачет, но ест колючки». Не плачь, не ешь, увольняйся, выбор за тобой.
Другой, не менее важный вывод, заключается в том, что стоит остерегаться судить о человеке по его прошлым делам. Многие нынешние бизнесмены и политики прошли через 90-е годы. Тогда были молоды они сами, было молодо и новое, «капиталистическое» российское общество. Если они действовали тогда жестко или даже, по нынешним меркам, жестоко, это не значит, что они и сегодня такие же. Общество меняется, и люди меняются. Я привел этот пример, во многом «посылая привет» горе-специалистам по поиску персонала, которые склонны делать далеко идущие выводы о человеке по его старым делам, или старым постам в социальных сетях. Вы имеете дело с нынешним человеком, так и изучите его нынешнего.
Автор: Олег Еремин, эксперт преакселератора ФРИИ