📔 Война за таланты 👤 Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс

Вы поймете, что способность привлекать, развивать и удерживать таланты - главное конкурентное преимущество компании в современном мире. Узнаете о том, как распознавать, привлекать и удерживать таланты. Самые важные компетенции современного руководителя - это умение рисковать, глобально мыслить, разбираться в технологиях.

В чем заключается война?

В наши дни именно талант является главным фактором, определяющим успех компаний. Способность компании привлекать, развивать и удерживать таланты будет главным конкурентным преимуществом еще много лет.

Что же такое «талант»? В самом общем значении слова это совокупность таких способностей человека, как дарования, умения, знания, опыт и интеллект, а также способность учиться и расти. Что же касается «управленческого таланта», то найти ему определение несколько сложнее. Не существует универсального определения управленца — требования в разных компаниях различаются, поэтому каждая фирма должна понимать, что именно ей подходит.

Наряду с повсеместным спросом на таланты растет спрос на управленческие таланты высокого класса. Перед управленцами встают более сложные задачи, поскольку работа в большинстве отраслей должна все чаще учитывать вопросы глобализации, снижения роли государства в экономике развитых стран и стремительного технологического прогресса.

Сегодня компаниям нужны управленцы, способные справиться с такими задачами. Эти руководители умеют рисковать, глобально мыслят и разбираются в технологиях; они также могут переосмыслить работу своей компании и вдохновить сотрудников.

Старая реальность

Новая реальность

Людям нужны компании

Компаниям нужны люди

Конкурентное преимущество — оборудование, капитал и расположение

Конкурентное преимущество — талантливые люди

Более талантливые работники имеют некоторое значение

Более талантливые работники имеют огромное значение

Дефицит рабочих мест

Дефицит талантливых людей

Сотрудники верны компаниям, и есть гарантия их занятости

Люди склонны к смене компаний, а их обязательства краткосрочны

Люди принимают предлагаемый стандартный компенсационный пакет

Люди требуют гораздо больше

Власть перешла от компании к человеку. Теперь у талантливых людей есть более мощный рычаг, повышающий их карьерные ожидания. Стоимость таланта растет. Эти обстоятельства ставят еще одну сложную задачу перед компаниями: им придется постараться, чтобы выиграть битву за талантливых менеджеров.

Если компания хочет выиграть войну за талантливых управленцев и сделать таланты конкурентным преимуществом, то ей необходимо произвести пять обязательных действий.

1. Принять установку на таланты.
2. Сделать свое предложение привлекательным.
3. Перестроить стратегию найма.
4. Обеспечить процесс непрерывного развития персонала.
5. Дифференцировать и вдохновлять людей.

Что значить принять установку на таланты

Установка на таланты — это глубокая убежденность в том, что для реализации масштабных целей в бизнесе нужны очень талантливые работники. Привлечение таких людей должно стать целью каждого руководителя компании: отдел персонала не справится с этим самостоятельно. Проще говоря, суть эффективного управления талантами — не в улучшении кадровых процессов, а в новой установке мышления.

Проблема заключается лишь в том, что у большинства компаний такой установки нет. Работа с талантами не является основным приоритетом — наймом занимается отдел персонала, а управленцы обходятся сотрудниками, доставшимися им от предшественников.

Таким компаниям нужно менять формулировку обязанностей каждого руководителя.

В ходе проведенного авторами исследования директорам задавался вопрос «Должны ли линейные менеджеры отвечать за качество своих работников?». 93% ответили, что такие действия важны и необходимы для создания сильной управленческой команды. Однако на вопрос «Несут ли такие руководители реальную ответственность за усиление своего коллектива?» утвердительный ответ дали лишь 3 процента. Это — серьезное противоречие, которое необходимо устранять.

Управление талантами — значительная и ответственная часть обязанностей руководителя. Руководители с установкой на таланты понимают, что эту работу нельзя делегировать, и направляют значительную часть своего времени и энергии на усиление своей команды.

Старые представления

Новое отношение к талантам

Неопределенное понятие, что «люди – наш ценнейший актив»

Глубокая убежденность, что более талантливые сотрудники приводят к повышению результативности компании

Управление людьми — обязанность HR-отдела

Все управленцы отвечают за усиление своего коллектива

Раз в год мы отводим два дня на планирование преемственности

Управление талантами — основная часть управления компанией

Я работаю с сотрудниками, которых «унаследовал»

Я иду на смелые действия, чтобы построить нужную мне команду

Руководителям необходимо научиться определять нужные навыки для каждой из ключевых должностей, принимать решения и брать на работу компетентных людей. Руководитель постоянно должен спрашивать себя: «Насколько сильна моя команда и что я могу сделать для ее усиления?»

Шесть действий, необходимых для того, чтобы усилить коллектив

1. Установить «золотой стандарт» для талантов.
2. Активно участвовать в кадровых решениях на разных уровнях своей организации.

3. Руководить простым, но глубоким процессом оценки потенциала сотрудников.
4. Внушать установку на таланты всем управленцам во всей организации.
5. Вкладывать достаточно средств в развитие талантов.
6. Нести самому и возлагать на своих менеджеров ответственность за силу создаваемых команд.

Что значит сделать свое предложение привлекательным

У каждой компании есть уникальное ценностное предложение для клиентов — четкая и убедительная причина, по которой клиенты должны покупать их товары или услуги. Но лишь немногие компании так же вдумчиво относятся к привлечению и удержанию талантливых менеджеров. Однако на новом поле боя за талантливых сотрудников ведется такая же война, как и за ключевых клиентов. Управление людьми нужно продумывать так же тщательно, как и управление клиентами.

Талантливым людям хочется хорошо зарабатывать, получая все возможные выгоды и привилегии. Им важно, чтобы работа воодушевляла, увлекала, предоставляла новые интересные карьерные возможности. Руководители таких компаний должны признавать вклад сотрудников в достижение результата, а миссия самой компании должна вдохновлять.

Талантливые менеджеры имеют возможность выбирать из множества привлекательных предложений, так как понимают свою ценность. Следовательно, стоимость таланта растет.

Ценностное предложение для сотрудников (ЦПС) — совокупность того, что день за днем испытывают и получают люди, работая в компании: от внутренней удовлетворенности работой до атмосферы на рабочем месте, руководства, коллег, вознаграждения и т. д.

Старые ожидания

Новые ожидания

Большой бюджет и много подчиненных

Новые задачи и увлекательные направления работы

Традиционная иерархия компании

Горизонтальная, изменчивая, гибкая организация

Перспективы на тридцать лет, хорошая зарплата и пенсионный план

Перспективы на пять лет, благосостояние связано с создаваемой ценностью

Неуклонный подъем по служебной лестнице

Прыжки «с камня на камень»

Для того чтобы ЦПС было убедительным, нужно быть готовым поменять такие принципиальные вещи, как стратегия, структура организации, ее культура и даже ключевые менеджеры. Несколько лишних привилегий и отсутствие дресс-кода не превратят слабое ЦПС в веское.

Разрабатывая стратегию компании, необходимо подумать о направлении, которое могло бы увлечь талантливых людей. Миссия компании должна вызывать воодушевление. Подумайте, как можно изменить структуру организации, чтобы люди смогли играть в ней более значимые роли и получить свободу действий на горизонтальном и вертикальном уровнях.

Вознаграждение играет существенную роль в привлечении и удержании менеджеров, однако, как показывают опросы, больше менеджеров ценят вознаграждение за высокую личную эффективность, чем общее количество выплаченных денег или рост благосостояния.

Старые принципы оплаты

Новые принципы оплаты

Платить согласно должности

Платить в соответствии с результативностью работника

Оплата определяется объемом работы и рангом

Оплата определяется созданием ценности

Внутреннее равенство в оплате

Рыночное равенство в оплате

Установить диапазон оплаты и нанимать в его пределах

Нарушать правила вознаграждения, чтобы нанять нужного кандидата

В связи с нестабильностью рынка люди считают, что уверенность в завтрашнем дне должна основываться на их собственных навыках и умениях, а не на размере резервного фонда компании. Талантливых людей привлекают компании, которые помогают им развивать новые навыки, получать знания и опыт.

Компаниям необходимо постоянно совершенствовать свое ЦПС и следить, что предлагают кандидатам конкуренты.

Для того чтобы оценить степень соответствия ЦПС ожиданиям менеджеров и сотрудников, вы можете провести среди них опрос.

Следует задать два вопроса — первый связан с оценкой важности тех или иных параметров (таких как увлекательная работа, хорошее управление, возможности роста и продвижения и т. д.). Это позволит оценить, на что будут смотреть работники при оценке компании (с точки зрения личных приоритетов). Второй вопрос — это оценка соответствия компании идеалу по каждому из этих параметров. Он позволяет понять, где компания недорабатывает. В совокупности эти два ответа позволят компании определить приоритеты для улучшения. Предположим, что сотрудники оценили важность адекватного вознаграждения на уровне 79%, а качество работы компании в этом направлении — на 22%. Предположим также, что важность вопросов культуры и общих ценностей составляет 83%, а усилия компании оценены в 5%. Это явно говорит о том, что компания не уделяет должного внимания вопросу, который важен для сотрудников, а следовательно, здесь возникает основа для конфликта.

Что значит перестроить стратегию найма

Компании должны принципиально переосмыслить и перестроить стратегию найма. Они должны нанимать людей на всех уровнях: начальном, среднем и высшем — а это действенный способ привнести новые умения и свежие взгляды. Им также надо обращаться к новым источникам талантов, определять, какие важные умения им нужны, а затем искать новые лица в новых местах — вне своей отрасли и даже вне своей сферы бизнеса.

Расстановка сил изменилась в пользу талантливых людей, когда компании обнаружили, что им нужно не просто больше работников, а больше талантливых работников.

Старые стратегии привлечения сотрудников

Новые стратегии привлечения сотрудников

Воспитывать все таланты внутри фирмы

Внедрять таланты со стороны на всех уровнях

Нанимать, когда освобождаются должности

Постоянно охотиться за выдающимися людьми

Пользоваться несколькими традиционными ресурсами

Пользоваться множеством различных источников талантов

Давать объявления для тех, кто ищет работу

Находить способы связаться с кандидатами, пассивно ищущими работу

Определить диапазон вознаграждения и не выходить за его рамки

Нарушать правила вознаграждения, чтобы завоевать нужных кандидатов

Главное при найме — отбор кандидатов

Главное при найме — и отбор кандиатов, и умение их убедить

Нанимать по необходимости, без общего плана

Разрабатывать стратегию привлечения каждого типа талантивых кандидатов

Регулярный приход новых людей — хороший способ постоянной проверки и даже повышения критериев отбора. Новые люди приносят в компанию свежие взгляды, новые идеи и отношение к работе. Поэтому так важно нанимать талантливых сотрудников на всех уровнях. Часто привлечение управленца извне — более эффективный шаг, чем повышение давно работающего в компании сотрудника.

Заполнение 10–25% обычных вакансий сотрудников людьми со стороны лишь незначительно снизит возможности продвижения своих людей. Напротив, первоклассные руководители, привлеченные со стороны на должности среднего и высшего уровня, могут вызывать восхищение у подчиненных и стать примерами для подражания.

Как снизить риски при найме сотрудников

1. Проверяйте работников на соответствие культуре компании, иначе они не впишутся в коллектив.
2. Каждый новый руководитель высшего звена должен пройти хорошо продуманный процесс адаптации, в ходе которого ознакомиться не только с формальными, но и с неформальными аспектами работы компании (например, процессами принятий решений).
3. Новичок должен получать помощь при взаимодействии с другими сотрудниками и понимании культурных особенностей организации.

Проявляйте изобретательность в разработке новых каналов. Чтобы найти новые источники талантов, проведите «мозговой штурм» по всем возможным аспектам, которые отличаются от традиционного описания кандидата.

• Рассмотрите другие школы, другие компании, другие страны.
• Рассматривайте возможность найма пенсионеров и студентов.
• Рассматривайте возможность найма людей с другой специализацией, более низким или высоким уровнем образования.
• Рассмотрите возможность найма из других отраслей.
• Изучите все возможные демографические характеристики: пол, возраст, этническая принадлежность и т. д.

Умейте убеждать кандидатов в преимуществах своей компании. Кандидат должен чувствовать, что компания его ценит. На передовой войны за таланты должны быть самые эффективные сотрудники вашей компании. У каждого из подразделений компании должна быть своя стратегия привлечения талантов, и эта стратегия должна быть такой же подробной, как маркетинговая стратегия.

Что значит обеспечить процесс непрерывного развития персонала

Чтобы победить в войне за таланты, нужно не просто выиграть битву за привлечение лучших работников — компании должны также повсеместно внедрять процессы, направленные на развитие. Так как хороших управленцев будет не хватать, каждой компании и каждому руководителю придется развивать людей, чтобы увеличить их способности. Развитие также играет решающую роль в привлечении и удержании сотрудников: одаренные люди склонны уходить, если они чувствуют, что им не дают расти и расправить крылья.

Таланты редко достигают высшей степени развития без посторонней помощи. У людей есть огромный потенциал, который можно полностью раскрыть при надлежащем развитии и практике. Чтобы выиграть войну ��а таланты, компании должны развивать своих сотрудников, каждый из которых может расширить границы своих достижений, получая сложные задания, регулярное поощрение и поддержку. Компании, встроившие процесс развития в свою организацию, привлекут больше талантливых сотрудников, смогут дольше их удерживать и в конечном итоге покажут более высокие результаты.

Старый подход к развитию

Новый подход к развитию

Развитие происходит само собой

Процесс развития встроен в организацию

Развитие означает обучение

Развитие означает в первую очередь сложную и интересную работу, коучинг, оценку и наставничество

Таланты принадлежат подразделению: люди не переходят из одного подразделения в другое

Таланты принадлежат компании: люди легко передвигаются внутри компании

В развитии нуждаются только нерезультативные сотрудники

Все сотрудники нуждаются в развитии и коучинге

Наставников находят немногие счастливчики

Наставников дают кажому перспективному сотруднику

Главное при найме — отбор кандидатов

Главное при найме — и отбор кандидатов, и умение их убедить

Нанимать по необходимости, без общего плана

Разрабатывать стратегию привлечения каждого типа талантливых кандидатов

Многие компании не признают связь между эффективным развитием сотрудников и результатами компании. Вдобавок большинство менеджеров так и не испытали на себе выгоды хорошего развития и поэтому сами не готовы к росту в собственных организациях. В свою очередь руководителям не нравится, что для качественного развития талантов требуются большие эмоциональные затраты и личное участие.

Важно выбрать время. Слишком быстрое продвижение по службе может повредить ответственности за результаты и обучению, а слишком медленное сдерживает темпы развития. Оценивая работу людей, руководитель должен спрашивать себя: «Их обучение замедлилось? Могли бы они взяться за более сложные задачи?»

Людям нужно не только расширение обязанностей, но и их смена. Давайте сотрудникам возможность попробовать себя в разных ролях, но не забывайте обеспечивать их «спасательными кругами» в виде коучинга, наставничества и постоянной оценки.

Давайте сотрудникам возможность переосмыслить свои роли, переориентироваться в своих обязанностях и выполнять работу так, как никто до них, даже если все эти действия осуществляются в рамках одной позиции.

Структура организации оказывает очень сильное влияние на потенциальные возможности развития для сотрудников. Разрабатывая организационную структуру, найдите возможности уменьшения иерархических уровней и децентрализации работы. Децентрализация помогает поощрять предпринимательскую атмосферу, в которой молодые сотрудники рано получают ответственность и возможность развивать свои навыки.

Что значит дифференцировать и вдохновлять людей

Эффективные компании дифференцируют оплату, возможности и другие вложения в персонал. Тогда лучшие сотрудники быстрее получают повышение и зарабатывают значительно больше, чем работники со среднестатистической результативностью. Такие компании развивают и подкрепляют сильных управленцев, делающих достойный вклад в работу, помогая им повысить квалификацию. А от слабых избавляются, так как убеждены, что уходить от таких непростых решений несправедливо как по отношению к подчиненным отстающего руководителя и организации в целом, так и по отношению к самому такому руководителю. В таких компаниях практикуется особая этика управления персоналом.

Многие предпочитают думать, что все сотрудники в равной степени талантливы, и относятся к ним одинаково. Но на самом деле разные люди добиваются разных результатов. Необходимо оценить результаты и потенциал каждого сотрудника и в соответствии с этими данными предоставлять им возможность продвижения по службе, вознаграждения и развития.

Сотрудники класса А (обычно 10–20%): необходимо вкладывать средства, чтобы удерживать и развивать их.

Сотрудники класса В (обычно 60–70%): необходимо воодушевлять и обучать, чтобы они прилагали все усилия.

Сотрудники класса С (обычно 10–20%): необходимо помогать им повысить результаты либо снимать их с ключевых позиций.

Хотя распределять людей по классам может казаться неудобным с моральной точки зрения, компания должна быть готова признать, что среди множества ее преданных и трудолюбивых сотрудников есть различия по вкладу в общую результативность и воздействию на организацию. Какая может быть альтернатива? Не давать развиваться людям, имеющим самые лучшие задатки для руководства компанией? Не привлекать самых талантливых, потому что вы не можете им достаточно платить? Не назначать их на критически важные должности?

Дифференциация и вдохновление сотрудников в комплексе образуют этику управления.

Старая этика

Новая этика

Мы делаем одинаковые вложения во всех сотрудников

Одни люди талантливее и гораздо результативнее других, и мы делаем в них соответствующие вложения

Мы платим самым результативным сотрудникам ненамного больше, чем сотрудникам со средними результатами

Мы платим результативным сотрудникам гораздо больше

Я знаю, что Чарли — сотрудник класса С, но давайте поступим с ним справедливо, ведь он работает у нас уже 15 лет

Надо поступить справедливо по отношению к 20 подчиненным Чарли

Менеджера не нужно «гладить по головке»

Менеджерам, как и всем остальным, нужно знать, что их ценят

Неэтично, когда менеджеры говорят о людях за их спиной

Менеджеры обязаны обсуждать сотрудников своей организации

Недифференцированные похвалы мотивируют сотрудников в общем

Дифференциация стимулирует повышение результатов сотрудников и компании

Необходимо как можно активнее ускорять развитие сотрудников класса А, чтобы удержать их и максимизировать их вклад в работу компании. Им требуются интересные и сложные задания, способствующие профессиональному росту.

Не забывайте дифференцировать не только способности, но и вознаграждение. Традиционная философия внутренней справедливости уступает место новым понятиям, согласно которым нужно платить людям в соответствии с создаваемой ими ценностью.

Нельзя построить компанию только из сотрудников класса А. Не забывайте и о тех, кто составляет 60–70% вашей компании, — сотрудниках класса В. Этих сотрудников необходимо развивать и вдохновлять, чтобы увеличить их способности, дать им заряд энергии, и удерживать их с помощью соответствующих вложений. При правильном подходе некоторые из сотрудников класса В смогут перейти в класс А. Для развития им необходимы честные оценки и коучинг. Показывайте им, что вы в них верите: давайте им сложные задания и расширяйте их обязанности.

Сотрудники класса С, как правило, едва дотягивают до приемлемого уровня. Цель работы с ними — помочь им перейти в класс В (или даже А) либо поменять работу. Иногда для этого нужно просто помочь им повысить свою эффективность, иногда — перевести на другую должность, а иногда — попросить уволиться. Оставаясь на уровне C, такие сотрудники редко могут быть хорошими руководителями (они не умеют стимулировать других, не могут служить для них примером для подражания и в целом ведут себя неэффективно). Кроме того, они часто предпочитают работать с себе подобными. Плохой менеджер нанимает плохих подчиненных, потому что чувствует угрозу от людей, близких к его собственному уровню.

Для того чтобы дифференцировать и вдохновлять сотрудников, нужно всесторонне и обоснованно их оценивать. Оценивая таланты, руководящая команда рассматривает коллектив каждого подразделения, чтобы определить самых эффективных и неэффективных сотрудников, чтобы решить, как укрепить организацию.

Традиционное планирование преемственности

Обоснованная оценка талантов

Встреча на полдня раз в год в центральном офисе компании

Целый день в офисе каждого подразделения

Обсуждение возможных преемников

Обсуждение качества нынешних сотрудников

Оценка работников

Оценка работников и силы коллектива каждого
подразделения, а также обсуждение других вопросов,
например удержания и привлечения сотрудников

Чопорные презентации

Подробные и откровенные обсуждения

Нет распределения оценок по категориям

Приводит к распределению оценок

Не согласовываются планы действий

Для каждого подразделения пишутся планы действий, а их выполнение затем контролируется

«Бумажные» отчеты

Оценка так же важна и серьезна, как процесс
составления бюджета, с реальной ответственностью и упором на результативность

Для перехода от оценок к действиям требуется некоторое мужество, но результат не заставит себя ждать.

Через год вас ожидают значительные изменения

Совокупность вышеперечисленных пяти обязательных действий — принципиально новый способ управления талантами.

Старый способ

Новый способ

За управление людьми отвечает отдел персонала

Все управленцы, начиная с президента, отвечают за укрепление своего коллектива талантов

Мы предоставляем хорошую зарплату и льготы

Наша компания, должности и даже стратегия ориентированы на то, чтобы привлекать талантливых людей

Наем персонала похож на процесс покупки

Наем персонала похож на маркетинг

Мы думаем, что развитие происходит благодаря программам обучения

Мы способствуем развитию главным образом через последовательность повышающих профессионализм заданий, инструктирование и наставничество

Мы относимся ко всем одинаково, и нам нравится мысль, что у всех одинаковые способности

Мы вознаграждаем всех сотрудников, но дифференцируем вложения в сотрудников разных груп

Вы способны выиграть войну за таланты. Представьте, что вы удвоите эффективность найма. Представьте, что вам удастся развивать больше сотрудников для полного раскрытия их потенциала. Представьте, что вы вдвое сократите показатель текучести кадров. Представьте, что среди ваших сотрудников будет больше людей с самой высокой результативностью и меньше людей с результативностью ниже средней. Представьте, как все это отразится на эффективности вашей компании. Представьте, какое конкурентное преимущество вы получили бы, если бы во всех звеньях вашей организации работали более талантливые люди.

Обычно компании вынуждены серьезно заниматься кадровыми вопросами в трех типичных ситуациях.

Ситуация

Действия с точки зрения работы команды

Необходимость резкого улучшения результатов или быстрого роста

«Инвентаризация» людей на ключевых постах — какие навыки требуются, достаточно ли людей для осуществления планов, на кого можно опереться, а кто будет мешать? В данном случае не нужен сложный процесс оценки — достаточно оперативной информации о результатах сотрудников.

Наем новых людей со стороны, готовых задать новый стандарт эффективности и привнести новые навыки и взгляд на происходящее.

Возложите больше ответственности на сотрудников класса А. При необходимости повысьте нескольких из них в должности

Кризис привлечения или удержания сотрудников

Определите, почему успешные сотрудники уходят, а кандидаты не принимают вашего предложения (какие аспекты вашего предложения привлекают людей, а какие отталкивают).

Решите, какие аспекты предложения вы могли бы усилить

Несовершенные приемы управления талантами

Превратите процесс развития талантов в часть стратегии и поймите, какие проблемы в этой области у вас имеются.

Уделяйте больше внимания развитию (переводите сотрудников на другие должности, чтбы заняться их официальным развитием, или введите систему формализованной оценки сильных и слабых сторон).

Внедрите простые, но обдуманные процессы управления талантами. Создайте сильный HR-отдел, позволяющий привлечь и удержать нужных вам потенциальных «звезд»

Вы, в самом деле, можете добиться быстрого и значительного воздействия на результаты своей компании, если верите в цели работы с талантами, понимаете надежды и стремления своих сотрудников, поощряете их рост, уделяете им время и внимание — и делаете все это искренне.