Как Вы знаете в последнее время, поклоняясь модным тенденциям управления -множество руководителей компаний в России увлечены японскими методами бережливого производства и даже сделали из них культ. Они надеются, что их внедрение принесет компаниям дополнительную прибыль. Но большинство проектов по внедрению бережливого производства заканчивается провалом: реальный экономический эффект составляет лишь десятые доли процента выручки.
Причина не в том, что сотрудники сопротивляются, генеральный директор не поддерживает или у менеджеров недостаточно веры в проект. А в том, что происходит имитация методов бережливого производства и между нею и повышением прибыли предприятия нет прямой связи. Это просто игра. А для получения реальной прибыли , а не игры в увеличение методами бережливого производства- необходимо четко понимать источники прибыли и способы ее увеличения.
Откуда возьмется дополнительная прибыль? Ответ прост- нужно больше продавать и меньше тратить. Каждый генеральный или финансовый директор предприятия скажет, что для повышения прибыли путем сокращения затрат необходимо уменьшить расходы на персонал, материалы, энергоресурсы, услуги, уменьшить налоговую нагрузку и т.д.
Важнейший источник дополнительной прибыли в бережливом производстве – сокращение персонала. Но бизнес- тренеры не говорят об этом, а говорят о каких-то потерях, развешивают на стенах доски с плакатами, раскладывают гаечные ключи, гайки- болты, ручки-карандаши, папки в правильном порядке. Не говоря о сути предмета. Они не внедряют бережливые системы, а ограничиваются лишь наведением порядка и развешиванием ящиков для рацпредложений среднего управленческого звена и ИТР. Это никогда не снизит затраты и не повысит прибыль. Никогда. Тем более в условиях России.
Я слушал курс бережливого производства. До этого был руководителем в другой компании. Слушал курс из интереса. Расскажу кратко о курсе. Бережливое производство было разработано для японских сборочных автозаводов Toyota. Для чего это было сделано? Автомобиль состоит из нескольких тысяч деталей, и поэтому у завода было две проблемы: огромные запасы и гигантская численность производственного персонала. Нужно было оптимизировать производство .Для этого была создана производственная система компании Toyota. Которая в дальнейшем получила название «бережливое производство»
Есть два основных отличия бережливого производства от обычного:
Первое и главное – более чем на 50% – сокращение запасов сырья, запасных частей, каких- либо дополнительных материалов и готовой продукции. Запас сырья , запчастей, материалов сокращается благодаря договоренностям с поставщиками, которые обязуются поставлять материалы небольшими партиями быстро и без задержек.
В Японии это работает. Очень сильная экономика. Маленькие расстояния. Быстрый срок поставки.
А что у нас? В России сейчас это практически невозможно, особенно если предприятие работает на импортном оборудовании, сырье, упаковке и т.д. Причина понятна – долгие сроки поставки, растущий курс валют, санкции, инфляция. Отказываться от собственных запасов сырья, запчастей, упаковки и т.д.- что бы «завтра» переплачивать вдвое? Импортозамещение? Ну ну.
Да ,не спорю- можно сократить запасы готовой продукции за счет гибкого производства, когда изделия производятся небольшими партиями под заказ конкретного клиента.
2. Сокращение численности персонала на 50%. В первую очередь благодаря многостаночной работе. По мере автоматизации оборудования станки производят большее количество операций. А рабочий, пока автоматический станок производит продукцию, только наблюдает. Так как у рабочего высвобождается время, на него возлагается обязанность работать на нескольких станках. Назовём это кратко-«многостаночность». Но это у них в Японии- где сильны профсоюзы и любая дополнительная нагрузка оплачивается .И японские рабочие наверно с радостью берут на себя вспомогательные операции: например, контроль качества, техобслуживание, уборка, а также планирование или контроль выполнения сменного задания за дополнительную плату. Часто в штатном расписании завода основные рабочие составляют половину численности, остальные – вспомогательные службы и инженерно-технические специалисты. Когда основные рабочие берут на себя вспомогательные операции, высвобождаются специалисты отдела технического контроля, слесари по ремонту оборудования, уборщицы и сменные мастера. Что с ними делать – решать директору предприятия. Можно сократить численность, а можно и расширить производство, открыть новый цех.
А что у нас? Если тебе дадут дополнительную нагрузку не факт , что она будет оплачена. Профсоюзов нет. Жаловаться некому. Как правило мотивация отсутствует.
Один из основоположников бережливого производства Тайити Оно (1912—1990) писал, что «0,1 рабочего – это все же один рабочий». То есть экономия 0,9 рабочего времени не приведет к сокращению численности. Кстати, в Toyota были не только постоянные работники, которых не увольняли, но и временные, с которыми расставались при изменении спроса. Временные работники составляли 40% численности.
Могут появиться возражения: а как же рационализаторская деятельность? Рационализаторская деятельность была обычной практикой и на традиционных заводах, и в бережливом производстве. Но не стоит рассчитывать на сумасшедшие прибыли от поощрения творчества – наибольшая часть предложений будет направлена на условия и охрану труда. Это неплохо, но вряд ли кардинально выведет предприятие в финансовые лидеры.
Основные цели бережливого производства -это максимальные продажи при минимальной численности персонала предприятия и нулевых запасах. И пока мы честно не признаем это, никакой экономии не получится, а будет только имитация бурной деятельности.
Мои выводы об этом курсе неоднозначные. Нужен ли он или нет на наших предприятиях? Да нужен. Экономика должна быть экономной. Но без фанатизма.
И не несколько дней- как обычно это бывает. Достаточно одного дня. Просто как ознакомительный лекционный курс, а нанимать «консалтеров» в штат – для того что бы клеить ярлычки, развешивать ящички для рацпредложений и решать, что куда ставить для лучшего прохода по коридорам, а потом слать отчёты руководству в виде красивых презентаций я не вижу смысла. Прибыли компании это не принесёт. А вот убытки совершенно точно.
Бизнес –тренеры прочитали курс, получили свой (немаленький!!!) гонорар и отвалили. Искать других «горе» руководителей – кому некуда сливать деньги.
Кстати после этого курса в нашей компании появились должности «Начальник управления по внутренним коммуникациям», «Директор направления обучения и развития» «Руководитель направления развития производственных систем и технологий» И у каждого в подчинении есть сотрудники. Вот и посчитайте выгодно это или нет?
И применимо ли это в наших условиях?
Спасибо за внимание.