Сегодня хочу затронуть болезненную тему для нашей команды и за одно отвечу на вопрос почему мы в позиционировании агентства решили сделать упор на менеджменте А дело в том, что систематически к нам в агентство приходят проекты без менеджера, то есть абсолютно. То есть в какой-то момент, когда руководство принимает решение украсить торговый центр к новому году, разработать новый сайт или организовать день открытых дверей, они начинают думать кому это поручить – отдела маркетинга нет, менеджер по рекламе уволился и нового пока не взяли, да и не понятно с какими компетенциями брать, ну и поручают это секретарю, отделу кадров или бухгалтеру, который соответственно не обладает, и не должен обладать компетенциями менеджера проектов. И, конечно, в таких проектами успешность результата лежит полностью на наших менеджерах агентства, которые берут на себя ответственность не только за реализацию задуманного, но и отработку всех рисков, ограничений требований и скрытых ожиданий второй стороны.
В реальной жизни не бывает такого, что вам кто-то сверху говорит: “Вот тебе проект, и занимайся им с помощью проектного управления”. Проектное управление для менеджера намного сложнее, там ему самому приходится сильно шевелиться. И чтобы быть успешным вам важно понимать, где нужно проектное управление, а где его нет, отродясь не было и быть не должно.
Итак, с чего в реальной жизни начинается проект у самого обычного человека, который и не подозревал, что совсем скоро он станет менеджером проекта. Приходит он на работу утром, включает компьютер – на почте новая задача от руководства. Как вариант, украсить к Новому году торговый центр. Что это значит? Вы – руководитель проекта. Вы идёте к своему непосредственному начальнику и задаете вопросы:
- какие сроки?
В ответ, как обычно:
- Вчера! Или: «Максимально быстро!» Или, в лучшем случае: «Сам скажи, когда!»
- Какой бюджет? - спрашиваете вы.
Стандартный ответ:
– никакого, сам посчитай и скажи, какой нужен, но денег нет!
Вы выпиваете чашку кофе или идете покурить (все по-разному переживают становление себя как менеджера проекта) потом садитесь за компьютер, начинаете думать, куда с этим проектом бежать. И вам приходят в голову какие-то решения, вы начинаете их использовать, что-то срабатывает, и вы это переносите потом на следующие проекты. Что-то не срабатываете, и вы это забываете и не используете. Но ваша компетенция растёт, вы обрастаете опытом, связями и так далее.
Так вот существует одна фаза работы, которую начинающие менеджеры склонны игнорировать, а именно поговорим про такое понятие в проектном управлении, как заинтересованные лица. При запуске проекта в работу, их выявление один из важнейших этапов и залог его успешной реализации. Заинтересованные лица — это все, на чьи интересы может повлиять реализация проекта (не только заказчик, команда и пользователи результатом проекта, но и многие другие, порой напрямую не связанные с ним). Отсутствие подобной информации, например, у нас, как у подрядчиков, просто потому что ответственное лицо заказчика решило, что это не важно, очень усложняет нам работу, поэтому мы стараемся еще на этапе брифа и до заключения договора выяснить максимально подробно о том, почему этот проект родился, и кому он в итоге нужен, а самое главное кому НЕ нужен.
Итак, кто они эти загадочные люди? Например, ваш проект – это украшение торгового центра к Новому году. Вы открыли Google картинки, посмотрели, что делают люди, поискали подрядчиков, сняли размеры конструкций и площадь помещений, которые нужно украсить , рассчитали бюджет, согласовали, оплатили и даже все получили на склад. И тут начались сюрпризы:
– в-первых, прямо на поверхности - электрик, с которым не согласованы розетки в нужных вам местах, как вариант;
– далее арендаторы, рядом с которыми вы хотите повесить, скажем, яркие гирлянды, которые мешают менеджеру салона, а ведь они прибегут жаловаться;
– клининговая служба, а им прибавится работы, ведь после монтажа/демонтажа, нужно будет все протереть;
– зав. складом, которому нужно навсегда теперь определить место хранения этого всего декора, а он не ожидал такого объема.
И так далее, и так далее, и так далее…
Второй пример – ваш проект организация торжественного открытия ресторана, скажем, на первом этаже жилого дома. Вы все согласовали и придумали, но какая-то «баба Маша» из первого подъезда, о существовании которой вы даже и не предполагали, будучи самой ярой активисткой в этом доме, может сильно испортить вам жизнь написанием всевозможных жалоб в разные инстанции.
Но если заранее выявить всех этих людей и подружиться/договориться с ними, то можно избежать массу проблем. Сюда же, подготовка большого объема контента для нового сайта, разработка каталога для того же торгового центра и так далее – везде есть масса заинтересованных лиц, которые совершенно не обязаны хотеть, чтобы ваш проект завершился успешно.
Как я уже говорила, одна из самых частых ошибок менеджеров – игнорировать эту фазу работы, или ограничится мнением небольшого числа людей. Человеку свойственно «лучше слышать» то, с чем он согласен и отгораживаться от информации, которая может разрушить его собственные планы. Ведение реестра заинтересованных лиц, их ожиданий и требований, рисков в ними связанных, позволит не попасться в эту ловушку и избежать ряда проблем.
Итак, как составить список заинтересованных лиц - задаться такими вопросами как:
- Кто просил о запуске проекта? – ведь не факт, что это ваш руководитель захотел что-то реализовать, а не кто-то его уговорил.
- Кто будет использовать результаты проекта?
- Кому придется изменить свою работу в результате проекта?
- Кто выносит решения по поводу проекта?
- Кто может выделять и а главное забирать ресурсы с проекта?
- Кто влияет на тех, кто принимает решения по поводу проекта?
Например, у нас был случай, когда мы разрабатывали большой ресурс по мульти модальной грузоперевозки, с удобным приложением с детальными расчетами, были привлечены много специалистов разного уровня. И мы не могли понять, почему уже принятые этапы работы периодически начинают пересматриваться заказчиком. Откуда он берет эти комментарии? Причем при приемке все ок, а спустя какое-то время, когда команда уже на следующем спринте, мы возвращаемся и обсуждаем, почему мы сделали так, а не эдак. Выяснилось как-то за чашкой кофе, что у заказчика есть сын, который учится где-то на первом курсе института и приезжает погостить раз в пару недель, клиент показывает ему сделанную работу, и он ее комментирует, причем не вникая в детали. Мы взяли этого сына к себе, как бы экспертом в команду и типа советовались с ним перед тем, как сдать Заказчику. Все были довольны, и отец, и сын, а мы спокойно закончили проект. Если бы команда знала заранее о таком человеке, мы бы не потратили лишние часы.
Итак, заинтересованные лица — это:
- заказчик и пользователи;
- команда;
- менеджер проекта;
- подрядчики;
- «хозяева ресурсов, то есть люди, которые дают или не дают вам людей на проект;
- сторонние эксперты от заказчика;
- внешние «регуляторы» - инспекции какие-то в зависимости от направления проекта. Они призваны вас оштрафовать. Их интересы могут быть не связаны с вами временно, но в конце концов они вполне могут и заинтересоваться.
Какие мы решаем задачи, выявляя заинтересованные лица:
Первое - уточняем цели проекта. Достаточно прочитать ТЗ, скажите вы, чтобы точно понять «что и для чего» делаем? Пожалуй, не стоит на это надеяться. Особенно если ТЗ писалось не вами, возможно, в спешке, кратко, в прошлом году или, того хуже, в рамках некой «политики» (например, «да-да, мы в ТЗ пишем, что готовим торжественное открытие ресторана, но на самом деле нам нужны деньги на модернизацию интерьера»). То есть не всегда в ТЗ пишется то, что потом в реальности происходит на проекте, к сожалению.
Вторая задача - выявляем ожидания всех участников. Заинтересованные лица – это люди. У них свои интересы и приоритеты, многие из которых выходят далеко за рамки проекта. Вас может сильно удивить что те, кто должен выступать за успешную реализацию, могут тайно играть против.
3. Выявляем ограничения. Что хуже «немножко недоделать», если что-то пойдет не так и не хватит времени, или провалить сроки? При открытии ресторана можно немного недоделать, чем провалить сроки, которые напечатаны на рекламе, а вот при разработке программного обеспечения по управлению какого-то самолета, летчики предпочтут, чтобы вы немного провалили сроки, чем не доделали Для запуска, скажем, имиджевого корпоративного портала, порой, лучше запустить «сырую» версию, чем затянуть ее внедрение на пол года.
4. Риски. Угрожает ли вашему проекту опасность? Возможна ли большая удача в силу вероятностного события? Может, готовится к принятию закон, который убьет ваш проект на корню (или заставит всерьез его переделать)? А может в компании-заказчике увольняется специалист, которого можно будет нанять в свой штат и, благодаря его знаниям и компетенциям существенно сэкономить силы и средства?
Есть такой инструмент матрица 2х2, с помощью которой можно классифицировать всех заинтересованных лиц и понять, как с ними работать. И сразу определить, к какому относится каждое ваше лицо и стоит ли на него обращать внимание.
Низкий интерес / низкое влияние – такой человек / люди не важны для проекта, даже если они и заинтересованы вам навредить или помочь толку особо не будет, можно не обращать внимание на них. Это чаще всего, менеджеры Заказчика или подрядчиков, которые косвенно участвуют в проекте и их мнение не считается авторитетным. Но их нужно знать, так как проект – это живой организм и все меняется достаточно часто.
Высокое влияние, но низкий интерес – этих людей нужно держать в ведении, это такой важный квадрат, из которого может прилететь в любую минуту, то есть человек сначала не интересуется, а потом что-то станет тригером интереса и тогда вам не поздоровится. Люди записанные в этом квадарте должны иметь всю достоверную инфу, даже если вам кажется, что им не интересно.
Низкое влияние, но высокий интерес – это люди чьими требованиями нужно управлять. Здесь находятся люди, у которых очень много требований к проекту, и вы понятно не все их реализуете, но им всегда нужно давать обратную связь. Бывает такое, что влияние оно временно низкое, но если этим квадратом не управлять и забить на этих людей, то по факту проект может рухнуть из-за того, что этих людей там может быть очень много. Там сидят как раз пользователи результатом проекта, или с кем напрямую вы не общаетесь, например, арнедаторы, люди которые могут написать отзыв на ваш продукт или пожаловаться на вас тем, у кого высокое влияние.
Самые страшные враги проекта в квадрате, где интерес высокий и влияние высокое. С ними работать практически бесполезно, нужно очень много сил. Чаще нужно просто держать руку на пульсе. Люди, которые сюда записаны, просто должны хорошо к вам относиться иначе их не победить. Но зато их всегда меньше, чем в других квадратах. Это госорганы, конкуренты, любимые родственники заказчика (жена, сын/дочь.
Текст Алина Чеснокова
Оригиналы статей читайте на сайте агентства рекламного менеджментаPATRON