В свое время я перешел с должности обыкновенного менеджера по продажам на должность менеджера по работе с ключевыми клиентами. С простыми клиентами мне было достаточно одной встречи для принципиального согласия о сделке. А ключевых клиентов оказалось с наскока не взять. После всех мытарств одного из моих ключевых клиентов по разным сотрудникам стало понятно, что надо встречаться только с генеральным директором. Невозможно сосчитать, сколько у нас было встреч. Но дальше разговоров на общие темы дело не шло. Да, конечно, несколько раз делалось коммерческое предложение. Но у меня было такое ощущение, что, как только дверь за мной закрывается, он мое коммерческое предложение выбрасывает в помойку.
Мне надо было сделать что-то принципиально новое или, может, даже шокировать нестандартным подходом. За время общения с ним стало понятно, что он падок на все иностранное. Особенно на американское. Клиент считал, что американский подход в бизнесе – самый правильный. В то время у нас в компании по трехмесячному соглашению работал американец по имени Роберт. Он был финансистом и занимался формированием системы финансовой отчетности. В компании все смотрели на него как на диковинку: тогда американец, работающий в России, был редкостью. Он с утра до вечера сидел за своим рабочим столом и что-то писал. Он общался только с нашим генеральным директором.
Набравшись смелости, я решил к нему подойти, и у нас началось общение: «Привет, Роберт, как дела? Я менеджер по работе с ключевыми клиентами». Как только Роберт услышал мою должность, он встал и очень уважительно сказал мне, что готов оказать любое содействие.
Меня это удивило, но не остановило. И я рассказал, что у меня есть клиент, который хочет у себя в компании реструктурировать финансовую модель. Я высказал просьбу, чтобы Роберт съездил со мной на переговоры и ответил на вопросы клиента. Роберт сразу согласился. Было удивительно, что он сделал это так быстро.
На самом деле мне просто хотелось использовать Роберта в качестве свадебного генерала. Моя идея заключалась только в том, чтобы с помощью американца Роберта шокировать клиента. Генеральный директор клиента английского языка не знает. А уж переведено будет так, как это надо мне. Главное – заключить с клиентом сделку. Причина встречи клиенту была озвучена совершенно другая. Подчеркнуто, что инициатива встречи исходит от Роберта. Я поведал, кто такой Роберт, и что у него якобы есть желание лучше разобраться в российской системе бухгалтерии. Роберт хочет все напрямую узнать от нашего, пусть даже пока потенциального, ключевого клиента.
Директор согласился на встречу. И вот мы вместе с Робертом приехали. У каждого из них было разное понимание цели встречи. Но это не помешало нам просидеть полтора часа. Директор с Робертом прекрасно нашли общий язык. Они общались исключительно на финансовые темы. К моему удивлению, в конце они договорились через пару недель еще раз встретиться. Роберт составил список своих вопросов, которые он должен будет поднять на следующей встрече. Клиент, со своей стороны, тоже пообещал кое-что подготовить.
Мы уже стали прощаться, и тут генеральный директор обратился ко мне: «Я куда-то подевал твое последнее коммерческое предложение. Но это уже не важно. Оставь свой договор о поставках моему ассистенту. Я его подпишу и своему закупщику сам скажу, чтобы он сделал тебе первый заказ».
Конечно, я предполагал, что лед должен тронуться, но не ожидал, что это произойдет так быстро. Потом у нас еще была пара встреч с генеральным директором и Робертом. В дальнейшем мне у клиента всегда был зеленый свет. У меня с первой попытки соглашались покупать любые новинки, только предложи.
Через несколько месяцев Роберт уехал. Но у меня остались идеальные отношения с клиентом, и мы продолжали долго и плодотворно сотрудничать. Сложно объяснить, откуда пришла мысль пригласить Роберта на встречу. Наверное, это была случайность. Роберт же не участвовал в переговорах по коммерческому предложению. Он просто общался по финансовым вопросам. Почему это так эффективно сработало, мне стало понятно только спустя некоторое время.
В фокусе кейса = Перекрестная связь с клиентом
По сути, интуитивно был применен подход под названием Cotton-reel Key account approach, который описан в книге Питера Шевертона (Peter Cheverton). (Key Account Management: Tools and Techniques for Achieving Profitable Key Supplier Status., 2008) . Дословно название подхода переводится так: «Хлопковая вязка с ключевым клиентом». Мы будем называть его «Перекрестная связь с ключевым клиентом». Этот подход изображен в 5-2-1 «Перекрестная связь с клиентом».
Этот подход состоит в следующем. У каждого клиента есть свой отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. Организационно клиент структурирован так же, как и ваша компания. Но очень часто вы, как менеджер по работе с ключевыми клиентами, общаетесь только на уровне закупщика. Даже если вы и приходите в бухгалтерию, то с большой долей вероятности ваш диалог звучит примерно так:
• Вы говорите: Марья Ивановна, а вы когда нам заплатите?
• А Марья Ивановна отвечает: да заплатим, милок, не переживай. А ты подписанную бухгалтерскую сверку когда нам принесешь?
Ну, вот и поговорили. Все темы исчерпаны. Вы же специалист по продажам, а не бухгалтер. Вы и не маркетолог, и не технолог, и не генеральный директор. Но если вы состыкуете вашу бухгалтерию с бухгалтерией клиента, а ваш маркетинг – с маркетингом клиента, будет совершенно другая картина. Их встречи будут затягиваться на часы. А ваша работа будет заключаться только в том, чтобы организовывать и контролировать процесс. Все будет делаться как будто само собой, без вашего участия.
