Однажды я беседовал с Бастианом. Он управляющий директор крупной международной компании в Западной Европе. Через год после того, как он пришел в компанию, он поставил перед всеми сотрудниками задачу за пять лет удвоить бизнес Компании. А именно, выручка компании должна вырасти с 0.5 до 1 миллиарда евро. При этом прибыль компании должна вырасти более чем в два раза. Все сотрудники компании отнеслись к этому с большим скептицизмом. Для компаний в Западной Европе рост на 2-3 % выше уровня инфляции уже считается очень хорошим показателем. А рост в два раза, тем более всего за пять лет, считается за гранью достижимого. Однако, Бастиан уверенно повел свою компанию к новым вершинам и уже через три года поставленная им задача оказалась выполненной примерно на 70%. Однако, здесь возникла другая проблема. Внутрикорпоративная схема работы оказалась не готовой к тому, чтобы выполнить оставшиеся 30% от ранее поставленной задачи. Тогда Бастиан объявил о реструктуризации компании. При этом он начал с того, что стал объяснять всем сотрудникам о новых принципах работы. Бастиан назвал это Company Management Model (управленческая модель компании). Я спросил у Бастиана, зачем все так сложно и запутанно. Не проще ли просто нарисовать обновленную организационный структуру, обновить должностные инструкции и вперед. На это Бастиан объяснил мне что управленческая модель компании состоит из трёх элементов. Бастиан сравнил все эти три элемента с пропеллером самолета:
• Organizational Design - как структурирована организация или организационная структура.
• Governance – как организация направляется и управляется.
• Way of Working – как сотрудники работают вместе или формат взаимодействий между сотрудниками
С точки зрения организационной структуры, большинство компаний организованы функционально: производство, продажи и маркетинг, финансы и так далее. Для его компании пришло время поменять на такой подход на организацию работы по бизнес модулям. Причем, в центре такой организационной структуры находятся клиенты. Именно они, собственно, и позволяют компании зарабатывать деньги.
В управлении большинство компаний работают на неформализованных принципах. Это означает, что очень часто важные решения принимается между парой сотрудников. При этом забывается какой эффект эти решения могут иметь для других подразделений и для компании в целом. Наступило время принять формализованные структуры принятия решений и отчетности.
С точки зрения формата работы, большинство компаний руководствуются принципами выдачи заданий или приказов и контроля за их выполнением. Теперь целесообразно строить формат взаимодействия между сотрудниками, основанный на принципе расширения бизнеса и поиска новых возможностей. Взаимоотношения между сотрудниками должны строиться на доверии, поддержке и взаимопомощи. Когда эти принципы будут приняты сотрудниками в качестве правил игры, тогда это будет залогом успеха матричной структуры взаимодействия.
В конце Бастиан резюмировал, что руководство компании может нарисовать любую организационную структуру, но без настроенного формата работы и формата управления, получиться пропеллер только с одной лопастью и самолет просто не сможет взлететь.
В фокусе кейса = Успех и эффективности компании держится на доверии, поддержке и взаимопомощи сотрудников компании
Для любой кампания в определенный момент времени может наступить необходимость внедрения тех или иных изменений. Нет ничего вечного и устоявшегося. Формат работы и формат управления в итоге определяют сотрудники компании. Нельзя от своих коллег просто что-то требовать, но при этом ничего не давать взамен. Нельзя совместно с коллегой из одного отдела сепаратно о чем-то договориться и забыть о работе другого отдела. Такие варианты взаимодействия не приведут ни к чему хорошему. Вы являетесь менеджером по работе с ключевыми клиентам. У вас однозначно гораздо больше, чем у ваших коллег из других отделов, опыта в переговорах. Вы же умеете договариваться о взаимовыгодных условиях с клиентами. Так почему бы вам не настроить конструктивный формат работы и управления в своей компании. Настройте вторую и третью лопасти пропеллера. Только эквивалентно настроенные и сделанные все три лопасти создадут движение вперед и дадут требуемую скорость движения.
