Очень часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда менеджеры не хотят отдавать своих клиентов другим сотрудникам. Зачастую руководители отдела продаж попадают под влияние таких менеджеров. Эти руководители боятся вносить изменения и передавать клиентов от одного менеджера другому. Типичен такой диалог с менеджером по продажам:
• В. Ты знаешь клиента Х?
• О. Да, знаю. Это мой. Я с ним работаю. Он у нас покупает.
• В. А что он покупает?
• О. Он покупает у нас пять ассортиментных позиций.
• В. Насколько мне известно, ему можно предложить гораздо более широкий ассортимент.
• О. Да, но наш конкурент тоже с ним работает. Я ничего не могу с этим поделать.
• В. Так, может, надо передать его другому менеджеру по продажам?
• О. Нет. У него ничего не получится. И с какой стати я должен отдавать кому-то своего клиента, которого я сам нашел и сам раскрутил?
• В. А много клиент покупает?
• О. Да нет, не очень. Он покупает на Х тыс. рублей.
• В. Но это не больше 5% его закупок в нашей категории товара. А как часто он делает закупки?
• О. В основном он покупает у нашего конкурента. А мне он звонит, когда у нашего конкурента перебои с поставками.
• В. Это очень крупный клиент. По всем параметрам он подходит под определение ключевого. Может, все-таки имеет смысл передать его менеджеру по работе с ключевыми клиентами?
• О. Это мой клиент. Никому я его не отдам.
Такой диалог может продолжаться до бесконечности.
В фокусе кейса = Интересы бизнеса должны быть выше личных амбиций
С эмоциональной точки зрения этого менеджера по продажам можно понять. Но мы уверены, что ваша компания занимается бизнесом, а не благотворительностью. Поэтому следует разделять личные и деловые отношения. Следует абстрагироваться и подумать, что целесообразней сделать с точки зрения бизнеса для вашей компании. Лучше всего это осуществить путем проведения внутрикорпоративного совещания. Для того чтобы грамотно провести такое совещание, рекомендуем вам воспользоваться описанными в первой главе правилами определения ключевых клиентов.
