В любой системе двоевластие — это огромная проблема. Вспомните русскую басню: лебедь, рак и щука. Весьма неприятно, когда руководитель ставит задачу, задает вектор направления движения в работе, а коллектив делает все не так, как надо и тянет в другую сторону.
Чаще всего такое бывает, когда в команде появился неформальный лидер.
Для меня, как для руководителя это сигнал о том, что появился так называемый «вакуум власти». Любой коллектив — это живой организм, и он не может жить без руководства. Как только ослабевает власть формального руководителя, неизбежно появляется неформальный лидер.
В первую очередь я предлагаю пересмотреть бизнес-процессы и попытаться оптимизировать их таким образом, чтобы дать понять сотрудникам, кто на самом деле их руководитель. Необходимо понять, где сотрудники тратят рабочее время впустую, а может быть до них не четко донесены задачи руководством или, что самое неприятное, очень слабый контроль исполнения задач и поручений. Вполне возможно, что за неправильной трактовкой задач и конечных результатов стоят интерпретации неформального лидера. Коллектив с одной стороны выполняет поставленную задачу, а с другой делает ее так, как кажется одному «уважаемому сотруднику»
С такой ситуацией надо работать. Необходимо проанализировать личность неформального лидера. Если он выделяется из общей массы за счет положительных качеств, таких как активность, умение брать ответственность на себя и способность доводить дела до логичного результата, то такого сотрудника можно рассмотреть на позицию официального лидера.
Для начала необходимо провести беседу с таким человеком, чтобы понять его внутренние мотивы. Если человек амбициозен и у него есть реальное желание участвовать в административно-управленческих делах коллектива и при этом профессионально развиваться, то его энергию можно пустить в продуктивное русло.
У каждого руководителя в его стратегических планах всегда есть пара, тройка интересных проектов, до которых никак не доходят руки, чтобы начать их реализовывать.
Поэтому позитивного неформального лидера можно озадачить сбором аналитики по предполагаемому проекту. Если он с первой аналитической частью справится, можно дальше делегировать ему запуск проекта под его ответственность. И таким образом у него не будет ресурсов и желания отнимать власть у непосредственного руководителя и в дальнейшем можно вырасти своего корпоративного управленца. Если же у него сил не хватит на реализацию проекта, то вполне вероятно такой сотрудник, хлебнув реального управленческого опыта вернется к свои обязанностям и не будет выделяться из коллектива, а поймет, что они команда и каждый должен делать свое дело хорошо, как винтик в идеально работающем механизме.
Если вернуться анализу личности неформального лидера и по итогу беседы с ним, вдруг, выяснится, что у человека нет каких-то адекватных целей в жизни и профессии и неформальным лидером он стал только благодаря постоянной и неконструктивной критике руководства, то это настоящая заноза в здоровом теле рабочего коллектива.
На моей практике таких деструктивных неформальных лидеров было предостаточно. Что я только не предпринимал. Я, для того, чтобы сохранить, как мне тогда казалось, лояльность коллектива шел на различные уступки для неформального лидера, отправлял на курсы повышения квалификации, беседовал с глазу на глаз, пытался втереться в доверие. Все без толку. Сейчас я понимаю однозначно – деструктивный неформальный лидер — это раковая опухоль. И избавляться от нее необходимо хирургическим методом – удалять.