Евгений Бутман, основатель Re-store отвечает в своем интервью Кириллу Фомичеву на гамлетовский вопрос «Быть иль не быть» в отношении предпринимательского бизнеса, и рассказывает о том, как быть эффективным в условиях нехватки информации и времени, а также о трендах новой экономической реальности.
Первая часть - https://zen.yandex.ru/media/id/5f19a1b20416415eeea365ec/biznes-v-krizis-2020-kak-upravliat-biznesom-v-novoi-realnosti-otvechaet-evgenii-butman-5f6876e0b142594c5391b942
Новые тренды в бизнесе
1. Эффект маятника (вчера-сегодня-завтра). Постоянный поиск равновесия между старыми бизнес-моделями и подходами, и новой реальностью. Речь не о том, что мы перепрыгнули из вчерашнего дня в завтрашний, а о том, что мы постоянно ищем равновесие между вчера-сегодня-завтра. Например, во время карантина все сидели дома и делали покупки онлайн. Потом карантин закончился, люди стали ездить в магазины и торговые центры, трафик восстановился до докризисных значений. Но люди уже привыкли делать покупки через интернет и оценили удобство этого, поэтому те самые 15-17 млн новых пользователей онлайн окажут влияние на этот трафик. Похожий пример: те, кто оценил удобство удаленной работы, вышли в офис после окончания карантина, но в будущем захотят вернуться на удаленку, возможно в частичном формате. И таких примеров много.
2. Новая омниканальность.
До пандемии был такой подход: то, что можно перевести в онлайн, надо переводить. Сейчас подход изменился – все, что хотя бы теоретически может быть переведено в онлайн, должно быть переведено туда в обязательном порядке. То есть раньше мы говорили про омниканальность применительно к системе продаж, сейчас мы будем стараться перевести в онлайн и сами бизнес-процессы, причем одна часть в онлайне, другая в офлайне.
3. Новая сегментация. До кризиса все маркетологи говорили об особенностях поколений XYZ, миллениалы и т.д., и говорили о том, что нам нужно подстраиваться под новые поколения, и в первую очередь, под молодежь. Сейчас мое мнение – существует определенная группа риска, то есть люди, которым по состоянию здоровья лучше оставаться дома, избегать контактов, в силу уязвимости в период пандемии. Вокруг них будут создаваться целые экосистемы, связанные с продажей товаров, услуг, поддержкой, социализацией, образованием. В Европе около 30% населения можно отнести к группе риска, это новый большой сегмент, причем достаточно платежеспособный. Например, в Японии несколько лет назад объем продаж товаров для людей старше 60 лет уже превысил объем продаж для тех, кто моложе 60 лет. С увеличением продолжительности жизни, и ростом группы риска такая возрастная сегментация будет меняться, причем довольно значительно.
4. Интегрированная модель (или правило пиццы). Любой новый бизнес сейчас – это бизнес на стыке разных реальностей, компетенций и направлений, и дальше этот тренд будет только усиливаться. Основатель бизнеса, как правило, хорошо разбирается лишь в одном из них - и это тот самый кусочек пиццы, который отрезан от нее. Все остальное – это те компетенции, знания, инструменты и бизнес-модели, которые необходимо понять, изучить и интегрировать в общую бизнес-модель.
5. Паззл компетенций. Логично следует из предыдущего тренда. Люди, которые начинают свой бизнес, или трансформируют его, обнаруживают, что имеющихся у них компетенций недостаточно для ведения всего бизнеса, и им нужно быстро внутри компании достроить необходимый набор компетенций.
6. Барьер компетенций. То, что называется LLL –Life Long Learning. Раньше, окончив институт, и пройдя несколько тренингов, предприниматель считал, что его обучение закончено. Но сейчас у предпринимателей, акционеров и даже для топ-менеджеров, есть определенный барьер компетенций, необходимых для развития бизнеса. Поэтому обучение в течение всей жизни – это очень важная тема, и поэтому всем бизнесменам я бы рекомендовал сесть за парту.
Принципы для уже имеющегося бизнеса:
- «360 градусов». Смотреть, что нового появилось на рынке, что делают коллеги и конкуренты, что обсуждают на конференциях, то есть добиваться постоянной погруженности в информационную среду.
- «Перевернутый бинокль». Находясь в гуще кризиса, решая сложные, болезненные и драматические задачи – периодически отстраняться от них и оценивать компанию со стороны, жизнеспособна ли она, «быть или не быть», уйти или остаться, закрыть или продолжать, объединиться или слиться с другой компаний.
- «Юрьев день». Как вы помните, в старину был один день в году, когда крепостные крестьяне могли менять хозяина. Каждая компания действует в поле существующих обязательств и договоров. Кризис – время для того, чтобы пересмотреть имеющиеся обязательства, в том числе и кредитные, сесть за стол переговоров, и добиваться пересмотра соглашений, улучшения позиций, снижения кредитной нагрузки и т.д.
- «Праздник непослушания». То же самое, что и «Юрьев день», но касается внутренней среды компании – системы мотивации сотрудников, корпоративной культуры и т.д. Кризис – это уважительная причина для того, чтобы изменить условия, это форс-мажор. Поэтому меняйте условия, сокращайте зарплаты, повышайте устойчивость компании.
- «Поделись улыбкой своей». Это про доверие. Два главных чувства, которые вызывает кризис – это страх и недоверие. Соответственно, развиваться в кризис на тотальном страхе и недоверии друг к другу, невозможно. Поэтому тот, кто первым начнет выстраивать доверительные отношения, много выиграет в долгосрочной перспективе.
Управление в кризис.
· Пять стадий адаптации к кризису: отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие. Эмоции бизнесмена в кризис очень похожи на эмоции человека, переживающего острую фазу депрессии. Многие бизнесмены застряли на первой фазе отрицания, в лучшем случае, переходящей в гнев. Те команды, которые раньше всех встали на путь принятия реальности, позабыли о прошлом, живут в настоящем и смотрят в будущее, получили определенное преимущество в том, что касается выхода из этого кризиса.
· Важно определить точку минимальной устойчивости компании. Еще 16 лет назад мы придумали термин «точка деградации компании» - то есть вы сокращаете затраты, персонал, портфель продуктов – до того момента, когда компания входит в стадию неизбежной и необратимой деградации. Это и есть точка минимальной устойчивости, когда вы и можете определить план, до какого момента вы готовы сокращаться.
· Выход в кэш. Любой кризис требует создания финансовой подушки, чтобы можно было этими свободными средствами оперировать, чтобы был какой-то инструмент гибкости. Выход в кэш может быть радикальным (по сути, это ликвидация бизнеса) или умеренным.
· Контроль финансов, контакт с сотрудниками, работа инфраструктуры, перестройка управления на военные рельсы. Позиция финансового директора в кризис становится чрезвычайно важной, не менее, а может и более значимой, чем генерального директора. Надо ли успокаивать сотрудников в кризис? Да, но само сохранение рабочих мест – это уже по нынешним временам достаточная мотивация.
· Равновесие между старой и новой реальностью. Старое – это специализация бизнеса, моно-направление; новое – универсальность, стык разных направлений. Старое – это дивизиональная иерархическая система управления, новое – это проектное управление, при котором есть возможность постоянно генерить новые проекты. Старое - B2B, или в лучшем случае B2B2C, новое – переход ближе к потребителю, в B2C, в том числе и благодаря онлайн. Компании начинают понимать, что главное сейчас – это сильный конкурентоспособный продукт, и переходят от сбытовой бизнес-модели к продуктовой.
· Люди как часть системы – это старый подход. Люди как бизнес-партнеры – это новая реальность. Важным элементом становится межфункциональное взаимодействие. Это команда, которая хорошо и равномерно ориентируется во всех аспектах бизнеса, и неважно, это HR-директор, или IT-директор – все должны понимать, как функционирует компания целиком.
· Достраивание компетенций. В новой реальности невозможно достраивать их только за счет своей команды, поэтому нас ждет расцвет аутсорсинговых моделей.