Разговор с Глебом Григоровичем (2soveta.ru), состоялся в рамках custdev проекта по перспективам применения речевой аналитики в обучении и контроле менеджеров по продажам.
Привет! Как тебя зовут и какую организацию ты представляешь?
ГГ > Меня зовут Глеб Григорович. Представляю я свою собственную организацию, которая называется «Два Совета». Мы занимаемся инжинирингом продаж на протяжение последних четырех-пяти лет активно. До этого я руководил сбытом в разных компаниях, в разных секторах, в сегментах. Преимущественно моими домашними рынками являются телеком, строительство. Это вот два основных рынка, в которых у меня самая большая экспертиза. Информационные технологии, телеком и девелопмент.
ТЧ > То есть опыт руководителя отдела продаж у тебя есть. B2B-шный.
ГГ > И B2B-шный, и B2C-шный.
ТЧ > Вопросы прямо по анкете. Много лично слушаешь записи?
ГГ > Нет.
ТЧ > Ну, вот представим, что ты РОП. Ты - слушаешь ли ты записи? И много или нет?
ГГ > Задача РОПа – не слушать записи. Задача РОПа – организовать правильную прослушку. Есть очень маленькое количество ситуаций в реальном бизнесе, когда РОПу нужно самостоятельно слушать записи. Это касается каких-то тонких моментов.
Надо вообще хорошо понимать, зачем нужна прослушка разговоров. Какие здесь бывают кейсы. У нас бывает ситуация, когда мы работаем по каким-то жестким скриптам. То есть первая история, когда технология продаж подразумевает, что мы заставляем людей работать в скрипте, и мы понимаем, что скрипт эффективнее, чем какие-то их личные навыки. Обычно это какие-то простые продажи – либо какие-то массовые штуки, либо что-то из теории обслуживания, обработки кейсов и так далее.
И мы точно знаем, что наш скрипт работает лучше, чем самостоятельное творчество продавца. Такое бывает. Надо отметить, что скрипты должны быть хорошо тестированы и очень правильно сделаны и такое бывает редко, но такие случаи случаются в реальных продажах.
Потом в кейсе нам нужно просто проверять соблюдение скрипта человеком, который говорит. И в этой ситуации слишком дорого использовать время РОПа непосредственно для решения этой задачи, потому что проверять чек-лист может обычный низкоквалифицированный сотрудник за три копейки.
Что входит в задачу РОПа? Входит в задачу поставить этот процесс на регулярную основу, в обязательном порядке чтобы соответствие этим скриптам слушалось. Вот.
Вторая ситуация по прослушиванию звонков опять же простая. Она связана с имиджевыми вопросами. Это касается чистоты речи, того, чтобы продавцы просто культурно разговаривали. Когда мы не работаем в скрипте, чтобы у них там не болтались слова-паразиты, чтобы они не накладывали в глазах компетентного заказчика какого-то негативного впечатления просто от своей манеры разговора. Это в принципе тоже задача, которую может решать достаточно невысококвалифицированный сотрудник с небольшой зарплатой и ему это можно поручить.
ТЧ > По сути тот же чек-лист.
ГГ > По сути – да, это работа по чек-листу.
Дальше у нас есть ситуация, когда у нас не настолько тривиальная история, и действительно определенные личностные моменты продавцов помогают им более эффективно работать в той манере, в которой они работают. И бывают ситуации, когда мы, например, не можем сделать скрипт, но можем сделать некоторые методические рекомендации по тому, как вести разговор. Вот. Тут чуть посложнее с точки зрения найма человека, который это будет слушать ушами. Но все равно, это слишком низкоквалифицированная работа в правильных продажах для РОПа. У РОПа есть другие важные дела. Он просто должен подобрать человека с коммерческим опытом, который примерно бы понимал, следует ли продавец методическим рекомендациям.
ТЧ > Есть такой термин – «ассистент» там или «асессор» - я уже забыл, как это называется.
ГГ > По сути дела, обычно это работа заместителя РОПа.
ТЧ > Заместитель РОП или аутсорсер.
ГГ > Аутсорс и так далее. Аутстафер, который это может делать.
ТЧ > Хорошо. А тогда в чем задача РОПа с точки зрения контроля? Вот, например, чек-листы люди послушали и что должен сделать РОП в связи с этим?
ГГ > Ну ты должен посмотреть о том, чтобы предпринять какие-то меры, если есть у нас нарушения этих чек-листов. Во-вторых, РОП должен обязательно организовать периодичность этого прослушивания и достаточное количество информации, достаточное количество звонков должно слушаться, чтоб мы могли выявить какие-то проблемы.
Если у нас есть какая-то проблема с конкретным человеком или она выявляется у большого количества людей, то нужно организовать обучение правильное и отдельно эту проблему поставить на контроль в дальнейшем для того же человека, который слушает чек-листы - если эта проблема была у кого-то выявлена, посмотреть – какие результаты обучения, какая появилась положительная динамика по этому вопросу и появилась она или не появилась.
ТЧ > Ок. Твоя точка зрения, что нужен ассистент, который будет слушать звонки. Это элемент процесса. Пусть это не РОП, но это роль, которая как-то должна закрываться. То есть ассистент нужен?
ГГ > Да. Это функция, которая должна закрываться в обязательном порядке. РОП должен подключаться непосредственно к прослушиванию звонков в редких случаях. Что может быть примером?
У нас есть какой-то продавец, который не может решать хорошо одну задачу процесса продаж, но при этом хорошо решает другие задачи.
ТЧ > Например?
ГГ > Например, классическая история в девелопменте: человек отлично «клоузит» сделки, находясь на объекте, когда туда приехал заказчик, показывая ему потенциальную квартиру. Но он хронически не может почему-то назначать встречи на этом объекте с телефона.
И если у нас нету жесткого алгоритма, по которому работают эти люди на обработке входящих обращений, и мы не хотим расставаться с этим человеком, потому что он какую-то функцию делает хорошо, то вот тут нужен интеллект РОПа. Он должен подключиться, послушать большую массу (не выборку, а большую массу звонков этого человека) и попытаться понять – в чем же ошибка, почему у него не получается притаскивать клиентов на объект. Это очень часто распространенная ситуация, например, в девелопменте очень часто такое бывает.
Или наоборот – человек хорошо назначает встречи, но оказавшись на объекте конкретно там – на заборе, например, или на доме он не может закрыть сделку и перевести потенциального клиента к следующему шагу. Вот здесь ассистентом дело не обойдется, потому что тут бывают какие-то нетривиальные моменты. Бывают тривиальные, а бывают нетривиальные, в которых должен разобраться непосредственно руководитель отдела продаж, потому что это требует уже экспертизы. И самостоятельного наката в части обработки, например, этих звонков.
ТЧ > Сейчас я уточню с точки зрения ролей. Задача ассистента РОПа найти проблему, прослушать, понять, что проблема возникает часто. Подготовить подборку ситуаций. Передать это РОПу. РОП смотрит и дальше делает административные и обучающие действия.
ГГ > Да. Либо он просто принимает решение, что здесь этими действиями заниматься невыгодно и нужно этого сейла «отстрелить». И заменить его другим, что очень часто бывает намного более эффективно, чем его учить.
ТЧ > Я разговаривал с одной девушкой, она довольно компетентный РОП. И что она говорит: «Я работала с ассистентами, но мне не нравится результат. Может мне не везло, и я просто не находила толковых. Но у меня получается, что ассистент видит проблемы там, где их нет и не видит проблемы там, где они есть. В итоге все приходится переслушивать». Может быть потому что нет серьезного коммерческого опыта. Если мы говорим про B2B и сложные сделки, то нужно бизнес-понимание – оно трехкопеечным человеком не берется.
ГГ > B2B и сложные длинные сделки – это вообще отдельная история. И там роль того, что вообще происходит в телефоне зачастую очень невелика. Это надо очень четко понимать. А то, что она не могла работать с ассистентами – я посмотрел бы на стандарты процесса этой девушки, на ее скрипты сначала и как у нее оформлен процесс продаж: чему она отучила продавцов, что у нее написано в сейлсбуке и после этого уже бы поговорил с ней насчет того, проблема в ассистенте или проблема в ней.
ТЧ > Ты же понимаешь, люди как-то нащупывают свой опыт. Очень часто люди нащупали успешный опыт и его тиражируют.
ГГ > Да.
ТЧ > Все по-разному работают. Я вот опрашивал разных РОПов с опытом, у всех своя технология. Слушай, такой вопрос. А вот скажи, если взять и это отслушивание не делать. Продавцы ведь могут работать и сами по себе. По KPI, например. Выполнил план – хорошо. Перевыполнил – премию получил. Не выполнил – мы тебя «зачистим», если невыполнил несколько раз подряд. Или оштрафуем. И крутись как хочешь. Тогда можно не заниматься прослушиванием звонков. Может ли так работать коммерческая система?
ГГ > Ну, это вообще зависит от задач, которые, были поставлены этому РОПу, этому отделу продаж. Во-первых, нужно понимать, что у нас очень часто... Практически никогда отдел продаж никогда не бывает равномерный. У нас всегда есть «звезды», которые работают более эффективно. И есть какие-то отстающие. И полезно переносить практики сильных продавцов в работу слабых.
Конечно, это имиджевые риски и очень большие риски скама, очень большие риски мошенничества, которое продавцы могут совершать, потому что тут продавцам зачастую недоплачивают, они используют всякие разные серые схемы. И эти серые схемы тоже нужно ловить.
Ты никогда не будешь знать вообще, что сколько на самом деле может выдавать твой отдел продаж реально, если ты не будешь уверен, что у тебя качественно допустимым уровнем закрывается каждый этап процесса продаж. Поэтому, если ты звонки не слушаешь, то ты по сути дела работаешь исключительно по факту. То есть ты получаешь результат, и ты не можешь повлиять никаким образом. У тебя нет опережающих показателей. Это, кстати, и прогнозов продаж тоже очень часто касается. Поэтому это инструмент, который позволяет тебе понимать о наличии беды раньше, чем эта беда произошла. А беда – это невыполнение коммерческих показателей.
Ну, а если у тебя все продавцы постоянно перевыполняют план – это значит ты дурак и план поставил слабый, потому что в нормальном отделе продаж выполнять план у тебя должно процентов 70. Примерно. 30 процентов план выполнять не должно. Он должен быть достаточно агрессивным, иначе работа идти не может.
Вообще, в принципе, доля выполнения квоты должна в среднем отделе продаж быть похожей на нормальное распределение: есть крыло «звезд», есть крыло слегка опережающих, есть крыло слегка отстающих и есть «зомби», которых нужно периодически отстреливать. Под это ты должен подгонять свой план.
ТЧ > Я по-другому тот же самый вопрос задам. Еще раз переформулирую. Допустим, есть сложившийся коллектив продавцов, которые нормально работают и фирму устраивают. Если не слушать разговоры, они будут работать примерно так же, как и раньше работали – со своим процессом. И наверное, ничего прямо страшного не произойдет. Другое дело в том, что может быть оно никуда и не будет развиваться. Или произойдет что-то страшное?
ГГ > Ну, тут же...
ТЧ > Уточню. Вот есть факт. Мы провайдеры. Мы сейчас посмотрели по данным DPI: на 5 тысяч корпоративных клиентов мы имеем 300 манго-телефоний, 200 битриксов и 100 АМО. Внимание, вопрос: а как вообще работают остальные? Я понимаю, что у кого-то есть самописные там системы, есть у кого-то там Asteriskи и так далее. Но видимо, огромное количество фирм – просто у них нет CRMа и никто там не занимается, не морочится прослушиванием звонков и как-то люди живут. Бизнес существует.
ГГ > Так, а не факт, что на самом деле, чтобы продавать, обязательно нужен CRM. Это, знаешь, такое распространенное заблуждение. CRM нужен с определенного момента. Когда ты начинаешь его внедрять на старте, он больше накладных расходов приносит на лишних телодвижений, чем пользы. Это надо четко понимать, что для каждого инструмента есть свое время. Есть кучи процессов продаж, в которых CRM-система может быть просто элементарно вредна.
ТЧ > Я где-то согласен, но я бы сказал, что если у тебя стоит задача допродаж старым клиентам, то без CRMа точно никуда.
ГГ > Я могу любую задачу решить без CRMа на бумаге в любом отделе продаж. И с минимальными накладными расходами. Допродажи, все, что хочешь. Дайте управленческое решение, дайте поправить систему стимулирования и никакой CRM будет не нужен. Да? Это очень, очень просто решаемая задача. Еще раз: автоматизация – это не спасение, это не фундамент никак. Это некий инструмент, некая плюшка, а суть успеха коммерческой функции – оно лежит совсем в других вещах. В том, чтобы правильно делать маленькие коммерческие действия.
ТЧ > Но учитывать их как без CRMки?
ГГ > А необязательно...
ТЧ > Извини. С точки зрения контроля – у тебя есть воронка продаж там, есть? Все РОПы слушают же из CRMа (те, кто занимаются прослушиванием). У них есть критерии они смотрят: сделка затянулась. Значит, надо слушать. Или что-то такое.
ГГ > Ну а как мы 20 лет назад без всяких CRMов продавали? Да, писали на «люцентах» те же самые звонки и слушали их без всякого CRMа. Выгребал нам их сисадмин и мы слушали. И точно так же принимали решения, и штрафы вламывали: «0,5 бонуса квартального, если еще раз такое скажешь». И все прекрасно работало без всяких CRMов. Было бы желание, да? А инструмент технический найдется.
Я не говорю, что CRM – это плохо. Это хорошо, да? Но это не ответ на все вопросы.
ТЧ > Понятно, да, что это определенный инструментарий, которым надо вообще пользоваться. И пользоваться грамотно.
Хорошо, следующий вопрос. Сейчас вот в твоих проектах в чем слушаешь? Чисто технически, как это вообще происходит?
ГГ > В чем слушаю? Слушаю в том, что у заказчика есть.
ТЧ > А у заказчика в основном что? В твоих проектах.
ГГ > Кто-то что-то выгружает, кто-то доступ к манге дает, она часто встречается. Кто-то что-то со своих Asteriskов выпиливает, дает слушать. По-разному. Это не является каким-то там важным аспектом.
ТЧ > Окей, хорошо. То есть я понял – в твоих проектах, где ты занимаешься консультированием, тебе просто дают каким-то образом или архивы, или доступ к интерфейсам, и ты начинаешь по ним работать.
ГГ > Я зачастую на самом деле задачи выставляю по прослушиванию и выявлению определенных проблем, да? То есть мы этим занимаемся там, но не на лобовом этапе. Сначала надо разобраться, что болит, а потом уже понимать – звонки это или нет. А то сразу не починишь. То есть там зачастую до того, как заниматься деталями телефонных разговоров, нужно много что поправить до этого.
ТЧ > У сейчас интервьюирую в связи с продвижением речевой аналитики. Поэтому пока не буду углубляться про другие вопросы управления коммерцией. Давай именно про методологию прослушивания. Я понял – у тебя ставка, что слушать должен специально обученный человек, с особой психологией (ассистент). И он будет это делать эффективнее, чем РОП. В смысле за свои деньги даст лучший результат, и больший объем сделает.
ГГ > Да, безусловно. Но, конечно, когда ты начинаешь ковырять какие-нибудь сложные сделки, удобно иметь какой-то инструмент, к которому ты можешь быстро бежать и слушать те разговоры, которые к этому сделке имели отношение.
ТЧ > Ну вот в битриксе так.
ГГ > Да. Это можно сделать в битриксе там. С натяжкой, но можно делать в «манго». Но честно скажу, это прям редкие кейсы, да? Реально. А основная масса – она складывается к совершенно простым историям. Типа, что все продавцы просто тупо автоответчиками работают (отвечают на вопросы клиентов и не задают вопросы сами). И ты слушаешь просто три первых звонка и все сразу понимаешь. И дальше ты уже можешь ничего не слушать, нужно решать эту базовую проблему.
ТЧ > Да, я слышал такую точку зрения, что слушать массив звонков бессмысленно, что человек работает с определенным своим качеством. Ты послушал несколько диалогов и все. Как человек работает тебе уже понятно. Дальше надо смотреть, что делать конкретно с этой ситуацией.
ГГ > Да. Если ты хочешь пощупать одного человека, тебе достаточно послушать три-четыре звонка входящих или исходящих, чтобы примерно все понять. А если ты работаешь с большим объемом и у тебя есть ассистент, который это слушает – я обычно ставлю цели порядка 5 процентов трафика. То есть 5-7 процентов трафика позволяет через некоторое время наткнуться на какие-то грубые косяки, потому что они обычно всегда повторны. Больше, чем 10 процентов трафика слушать крайне редко имеет смысл. То есть если, только если приходит какая-то жалоба, или конкретное обращение от заказчика. То тогда надо уже не 10 процентов трафика слушать, а нужно брать именно эту голову и слушать весь трафик и выявлять частоту, с которой он это делает. То есть случайна эта была история или он это делает систематически. Для принятия соответствующих решений.
ТЧ > Следующий вопрос. Насколько у РОПа вообще есть функционал, скажем так, взаимодействия на смежников. Допустим, у сейла какая-то проблема внутри организации – бухгалтерия, логистика что-то такое. И задача РОПа – там идти ругаться внутри фирмы и что-то там пробивать. Такое вообще часто случается?
ГГ > Вообще у РОПа нет такой задачи, если это РОП с мозгами. Основная задача РОПа является – чтобы определить внутри своей компании, что такое продажи и где они начинаются и где они заканчиваются. Вот конкретно, если это не коммерческий директор руководитель отдела продаж, в его зону компетенций входит превратить квалифицированный лид, да? В подписанный контракт.
ТЧ > Оплаченный.
ГГ > НЕТ. Подчеркиваю – вот это самое большое заблуждение. Неоплаченный. Именно подписанный.
ТЧ > Не понял. У нас сейлы всегда дожимали до оплаты.
ГГ > Продажа заканчивается тогда, когда клиент неотвратимым образом высказал свое желание (юридически неотвратимым) приобрести данный продукт. В российском правовом поле это означает – подписанный договор и аванс. Если дальше это будет purchase order, то достаточно подписанного purchase orderа.
В британском правовом поле, например, и в американском, достаточно подписанного контракта. Но просто наши суды не примут договор, если оплаты по нему не прошли.
ТЧ > Ну да.
ГГ > Вот и все. То есть, по сути дела, в России работа продавца заканчивается в точке подписания контракта плюс 1 рубль по данному договору. Если это рамка, то просто подписанный purchase order. И задача РОПа сделать так, чтобы его продавцов не использовали в качестве логистов, дожимальщиков, сборщиков дебиторской задолженности. А заниматься непосредственно своим делом – продажами. Именно этим.
ТЧ > То есть в твоих проектах не было ситуации, что продавец – он как бы и хантер, и аккаунт. А просто задача аккаунта как раз...
ГГ > Да нету задачи аккаунта дебиторку собирать. Вот это заблуждение громадное, которое мешает очень большим людям работать. Задача аккаунтера – подписать следующий раунд и не заниматься долгами.
ТЧ > А кто долгами занимается?
ГГ > Отдельно специальная служба должна быть в финансовом департаменте, которая отвечает за сбор дебиторской задолженности. Но точно не те, кто продают. И в этой службе, кстати, должны быть люди с коммерческим опытом и с финансовым опытом, которые это будут делать.
Я тебе приведу простой пример. Вот у меня есть большой корпоративный заказчик. В этом корпоративном заказчике (давай возьмем какое-нибудь условное МТС) и ему постоянно что-то продается. У меня есть аккаунт, который отвечает за этого заказчика. И вот он ему что-то продал, у него на носу тендер на какой-то новый контракт и там висит какая-то дебиторка. И вот, мы заставляем этого продавца параллельно собирать деньги с предыдущих контрактов. Что он делает? Он звонит кому? Он звонит тому, с кем он работает. Он не звонит в финансовую службу в большинстве случаев. Он звонит своему руководителю департамента, который отвечает за это направление – например, за IТ и спрашивает: «Что там?»
ТЧ > Ну со своим контактом он, конечно, работает.
ГГ > Да: «Что там с деньгами по нашим проектам?» А это не входит в зону ответственности этого руководителя. Ему наплевать. Но что произойдет? В следующий раз, когда он увидит номер этого продавца, который пытается ему позвонить по своей непосредственной теме, по новому тендеру, он подумает: «Этот Вася мне сейчас опять будет делать голову про эти долги» и нажмет кнопку «Сбросить». И мы из-за того, чтобы, не поставив эту работу, мы очередной проиграем тендер на полтора миллиона долларов той компании, которая не занимается такой чушью.
Продавцы должны продавать. Деньги должен собирать финансовый департамент. Должна быть финансовая политика, политика кредитования. Заказчики должны быть побиты по классам: что мы там кому позволяем, соответственно, платить; кому не позволяем. Какие долги у нас могут быть и так далее. И это вообще никакого отношения к продажам не имеет. Это косяк, который приводит к потере громадного количества бизнесов, когда мы заставляем продавцов пушить проекты, собирать дебиторку и так далее. Контракт подписан, аванс получен. До свидания.
ТЧ > Очень интересная точка зрения, но... Я ее понимаю, но вот сейчас просто мы вышли за периметр вопроса слушания звонков, но, извиняюсь.
ГГ > Мы можем по этому поводу отдельно поговорить.
ТЧ > Да, это отдельная история.
ГГ > Много интересного расскажу.
ТЧ > В общем, вопрос тогда такой еще раз. То есть должен ли РОП пробивать сделки, которые тормозятся внутри организации.
ГГ > Ничего он не должен. Он должен подписать контракт. Закрыть продажу в правильном понимании этого слова. А всё остальное должны делать те люди в организации, которые этим занимаются.
Если прийти к правильным классическим примерам, то в хорошей организации, например, всегда есть ребята, которые называются delivery-менеджер или service-менеджер. Это человек, который отвечает за то, чтобы продукт был поставлен клиенту. То есть чтобы deliveries оказались на месте, и мы получили за это денежку. И вот он может быть, например – да, стимулирован от подписанных актов. То есть от выручки. А сбором денег должен заниматься финансовый департамент. И ответственность за «кэшфло» должна лежать на них. Вот это правильная рабочая система, которая везде работает на Западе, но очень редко где работает у нас.
ТЧ > Да, я просто про такое не слышал. Русский бизнес немножко по своему пути пошел.
ГГ > Конечно.
ТЧ > Хорошо. Следующий вопрос. Это самое: топ-3 характерных косяка в переговорах, за которыми надо охотиться?
ГГ > В переговорах?
ТЧ > Да. Ты слушаешь переговоры и наверняка есть какие-то топовые, самые распространенные ошибки.
ГГ > Ну, самая частая ошибка – это продавец-автоответчик, который пассивен и просто отвечает на вопросы клиентов, не пытается взять на себя какую-то инициативу и управлять разговором. Это раз. Это практически везде встречается.
ТЧ > А это проявляется в том, что человеку задали вопрос, он ответил и нету развития, встречного вопроса
ГГ > Да. Можно ответить на пару вопросов, не давать клиенту ловить себя с ходу, отвечать на вопросы. Он должен на два вопроса клиента задать один свой.
ТЧ > На два вопроса клиента один свой. Так. Хорошо. Второй косяк?
ГГ > Второй косяк – это... Ну, это, конечно, следствие первого косяка. Более сложный косяк – это когда мы начинаем работать с заказчиком, не проведя квалификацию. Человек задает какие-то вопросы, но эти вопросы не ведут к тому, чтобы квалифицировать заказчика. Мы заходим в сделку и мы клиента не квалифицировали по каким-то признакам. Это в России тоже косяк очень мощный. На Западе практически такого нету, там что такое квалификация все очень хорошо и четко понимают. Это второй косяк.
Третья часто случающаяся история – это разговор о цене продукта до того, как мы этот продукт продали, продали себя и компанию. То есть ранняя, ранняя история перехода в ценовые переговоры до вообще понимания того, что это за заказчик, что мы с ним делаем и какие у него есть ценности. Это тоже очень часто происходит...
ТЧ > Косяк ли это? Я вот, например, когда общаюсь с продавцом, я очень быстро задаю вопросы типа: «Что по деньгам?» Чтобы просто понимать – я в вилке или не в вилке.
Вот, например, ты консалтер, да? Твои проекты сколько-то стоят. Вот я могу тебя нанять или нет? Я, конечно, понимаю, что рано об этом говорить, пока я не понял в чем твои сильные стороны и какую ценность ты принесешь. Но имеет ли вообще разговор смысл? Я вот интервьюировал консалтеров и кто-то говорит: «Наши консалтинговые проекты – 10 миллионов рублей. Мы от 10 миллионов работаем». Кто-то говорит: «Я работаю от 30 000 рублей в день». Понимаешь, да? Поэтому просто, чтобы понять, в какой ты вилке находишься, и стоит ли нам тратить время уважаемых людей, я задаю вопрос про цену. Я как закупщик так веду себя.
ГГ > Ну и грамотный продавец должен это грамотно обработать. Он должен задать сначала тебе уточняющий вопрос, чтобы понять – какую тебе вилку называть. Вот, собственно, и все.
ТЧ > Ага, ну окей...
ГГ > Он должен наоборот, должен сам разобраться – у тебя вообще есть бюджет, чтобы с тобой связываться или нет? А не тебе на вопрос по цене отвечать.
ТЧ > Ну да. Логично. Но это уже довольно серьезная, коммерческая подготовка. А много таких сейлов? Кто может так работать?
ГГ > Это базовое коммерческое образование – это то, за что продавцы во всем мире деньги получают.
ТЧ > Во всем мире – хорошо. В России много ты видел в B2B коммерсантов, которые могут так работать?
ГГ> Немного. Но у нас вообще с продавцами все очень плохо обстоит.
ТЧ > Вот представь себе ситуацию: тебя позвали в проект, сказали: «Набери нам в команду там – 10 сейлов, компетентных. Сделки, например, по миллиону рублей». Вот. И ты вешаешь объявление там на hh.ru или конкурс проводишь. Какая у тебя будет вероятность найти сейлов, которые могут компетентно работать? Вот так, как ты говоришь?
ГГ > Не, я вообще на hh.ru ничего искать не буду и никаких объявлений я вешать не буду. У нас по объявлениям продавцы никакие компетентные не находятся никогда. Это утопия. Тут нужно смотреть – можно ли перековать то, что есть сейчас или взять зелень и быстро ее подготовить под этот процесс, либо брать готовых людей, которые не ищут работу. Это отдельная, очень длинная тематика, почему...
ТЧ > Да, выходит за пределы нашего интервью, отдельный вопрос. Я извиняюсь, сейчас общался с товарищами, которые занимаются конкурсным наймом. Они говорят, что пришло на собеседование 50 кандидатов на должность РОПа. Из пятидесяти только один умел работать в CRMке. Ну, не слышал про CRM, а вот именно умел. Причем, умел работать на уровне скорее менеджерском, чем РОПовском.
ГГ > Ну запросто. Ты же, мы же не знаем – какую они поставили зарплату этому РОПу и сколько они хотят денег платить. Если они хотят платить 150 000 рублей РОПу, да? Три «Макдональдса». То, о чем мы можем говорить? У нас проблема заключается не в том, что компетентных коммерсантов не можем нанимать, а у нас проблема заключается в том, что собственники и учредители не понимают, что продавец в нормальной компании зачастую зарабатывает два денег РОПа, а иногда два денег коммерческого директора. А иногда три денег генерального директора. И так происходит во всем мире, потому что...
ТЧ > Есть точка зрения, что типа, если как бы в вашей конторе продавцы вылетают сильно за рынок труда, значит, вы плохо управляете, потому что эту бы работу могли бы делать кто-нибудь подешевле.
ГГ > Ничем не обоснованная позиция абсолютно. Есть такое понятие как «cost of sales». Есть индустриальные цифры поэтому. И оперировать можно только этим. Не зарплатами, а общей ценой продаж.
ТЧ > Я-то с тобой согласен, но я налетел на это, меня вот критиковали за то, что у меня коммерсанты слишком много получают. Мой личный опыт. Я же не знаю, я такой думаю: «Ну может правда я неправильно дела вел».
Хорошо. Следующий вопрос. Приходилось ли заниматься переобучением. Это вообще регулярная задача?
ГГ > Да, это вообще стандартная история. Всегда нужно заниматься развитием своего коммерческого персонала. Это беспрерывное действие, которое должно совершаться всегда, вне зависимости от того, появился там новый продукт или появился новый рынок. Ну, в нормальной коммерческой организации у каждого продавца на лбу должен быть индивидуальный план развития, который включает – что он должен развивать в соответствии со своими слабыми местами, сторонами и так далее. И должен быть групповой план развития, который подразумевает как раз дообучение продавцов новым продуктам, а также исправление каких-то косяков, которые присутствуют у высокой доли коммерческого персонала, если бы такие нашлись в результате аудита.
Это как раз то, чем должен заниматься РОП регулярно и очень много времени. И чего наши РОПы делать не хотят, им очень это делать лень, они этого не понимают.
ТЧ > Уточню. Есть фаза обучения. Когда ты учишься, ты не продаешь. Мой личный опыт ( возможно узкий и неправильный), но коммерсант – он освоил какой-то маневр. Хорошо умеет продавать определенным образом. И он этот маневр тиражирует много-много раз, ищет ситуации, где этот маневр прокатывает и его отрабатывает. Все, что выходит за пределы этого маневра, для него потерянные деньги. Потому что пока он там что-то такое учится, он не может зарабатывать деньги тем способом, которым он умеет. Да и компания теряет.
Возможно, это издержки неправильного управления, но действительно ведь освоить новую практику и научиться – это же как бы потеря темпа и значит денег?
ГГ > Ну, все вот эти вот общие разговоры на самом деле в реальности всегда переходят в цифры. Вот я твой пример готов разобрать.
Тут есть две диаметрально противоположные ситуации. У нас, например, очень дешевый лид. То есть лидогенерация у нас дешевая, но продавец эффективно закрывает какую-то долю лидов своей собственной методикой и лид стоит копейки. Ну хорошо, пусть закрывает. Лиды мусорные, стоят ничего по сравнению с расходами на прочие фазы процесса продаж. Прекрасно, пусть так работает.
Если же у нас долевой дорогой лид, мы льем его в продавца, а он продает только там, где мы сталкиваемся с тем, что работает хорошо его методика, ну тогда нужно сказать ему: «Работай по-другому». А если нет, то выстрелить ему в голову и все, уволить его. Все очень просто. Все всегда упирается в деньги, в цифры – cost of sales, cost of marketing. И только в это. Ответы на эти вопросы – они всегда лежат в области глубокой аналитики и работы с цифрами – сделками, с деньгами, с рекламой, с затратами на привлечения, с затратами на лид, на квалифицированные лиды и так далее. И только на основании этого делать можно такие выводы.
Но я тебе так скажу – крайне редко бывает такая ситуация, когда одним маневром продавец может сколько-нибудь эффективно работать, за исключением всяких историй с шарлатанством, манипуляциями, ну и прочей вот такой грязной, серой работой.
ТЧ > При обучении бывают ситуации, когда там людям все рассказали – “теперь так”. А они свое поведение не поменяли. И надо корректировать поведение. То есть отслеживать, что они теперь работают по-другому.
ГГ > Так бывает в 99 процентах случаев.
ТЧ > То есть это характерная история, что после того, как объяснили, надо еще убедиться, что сотрудники это восприняли. И восприняли правильно, и что это работает именно так, как задумано.
ГГ > Во-первых, нужно сначала найти проблему, которую мы решаем. С конкретным человеком или с группой лиц. Дальше нужно сделать специализированное обучение по этой проблеме. Вот эти вот общие тренинги про «наше обо всем» – это все чушь. Мы должны приложиться конкретно к маленькой конкретной истории и сделать им как теоретическое обучение, так и практику.
Дальше – мы обязательно должны каким-то образом исполнение этого стандарта пристегнуть к системе стимулирования. Штрафным образом, бонусным образом – любым каким-то прикрутить к деньгам, потому что люди делают то, за что им платят. И обязательно, конечно, мы должны поставить контроль за тем, как этот стандарт исполняется. Обычно сразу же после тренинга люди начинают делать получше, потом происходит - кривая ниспадает. В этот момент нужно сделать поддерживающее еще одно обучение, которое выведет это на примерно какой-то уровень чуть-чуть повыше. То есть еще раз их загнать на практику, либо поработать со всеми индивидуально и так далее. Через некоторое время, когда мы увидим, что прогресс у нас пошел вниз по этому вопросу.
ТЧ > Окей. Но отслеживание изменения поведения – это в любом случае прослушивание. Мы же не можем что-то понять, не слушая звонки? Ну или переговоры. То есть просто по показателям.
ГГ > Проблема во встречах клиентов или звонках. Если мы решаем проблему телефонных разговоров - конечно, нам нужно слушать звонки для того, чтобы понять – по-другому люди заговорили или нет.
ТЧ > В случае с телекомом. Мы раньше продавали просто интернет, а сейчас хотим еще продавать видеонаблюдение. То есть мы должны уметь допуслугу предлагать. А если сотрудник, например, вообще не предлагает видеонаблюдение, а просто ставит в CRMке, что типа «не интересно». Я понимаю, что детсадовский пример привожу. Но проблемы, с которыми я сталкивался, они в основном детсадовские.
ГГ > Эта проблема детсадовская – она на самом деле не обучением решается. Любой продавец, если он умеет продавать интернет, он сможет и продавать и видеонаблюдение. Вопрос просто в том, сколько ты ему процентов в бонус залупил за выполнение.
ТЧ > Да, как раз была наша – с чем мы столкнулись – мы хотели от сотрудников, чтобы они продавали виртуальные АТСки, а бонуса за них было меньше, чем с интернета. И да, они получали на продажах сложных продуктов копейки, а геморроя выгребали очень много, потому что одно дело – понятный и надежный интернет. Там провод завел и все работает. А другое дело – виртуальные АТСки, где там можно хапнуть кучу головняка.
ГГ > Ну головняк-то должен быть не его, а службы поддержки. Это раз.
ТЧ > Ну а...
ГГ > Это ты раз не решил вопрос, потому что у тебя продавец получает деньги, когда клиент заплатил за эту виртуальную АТС первый платеж, или когда он договор на нее подписал. Или он еще более хуже того, получает деньги в качестве процента с трафика по этой виртуальной АТС. Геморроя до фига, деньги в будущем и непонятно, какие. Ты сам дурак.
ТЧ> Вот как ты говоришь – человека, который отвечал за поставку в случае с допуслугами, у меня, конечно же не было. Отслеживание – это проблема продавца. Ну и продавцы старались в это не влезать.
ГГ > Ну вот видишь? А условия создавать для того, чтобы людям было эффективно и выгодно это продавать?
ТЧ > Ну, к сожалению, машины времени у меня нет. Была бы – биткоины купил вовремя.
ГГ > Да.
ТЧ > Хорошо, мы продвигаемся по анкете. Такой дурацкий вопрос: а тебе вообще нравится слушать звонки?
ГГ > Нет, конечно. Кому это нравится?
ТЧ > Я знаю ситуации, когда человека именно прет. Я слышал историю, про помощницу РОП на аутсорсе, она просто бывший следователь, любит слушать, выискивать разные там косяки, воровство и так далее. Это просто некоторым это нравится.
ГГ > Ну, какая-то профдеформация возможно, да. Но РОПу это нравиться не может, у РОПа другие задачи есть, ему должно нравиться людей своих развивать. Делать так, чтобы они могли продавать как он сам. Более эффективно работали, а не заниматься, соответственно, вот этой вот механической работой – вот, что должно ему нравиться: строить систему, которая работает без него.
Мне бывает интересно слушать звонки, когда есть какая-то конкретная проблема. Мне нравится человек, но он что-то не умеет делать, и никто не может разобраться – а в чем он косячит. И вот такую штуку, даже в качестве собственного развития, попробовать разобрать и предложить ему какую-то другую манеру поведения, другой алгоритм работы – это действительно интересно. Но, конечно, массовой прослушкой по части поиска там каких-то стандартных косяков по чек-листу ни одному здоровому в уме, развитому РОПу заниматься неинтересно. Ну это вот надо реально бывшим милиционером быть, наверное, с карательной функцией в голове такой развитой, если это нравится.
ТЧ > Вопрос – а какое соотношение между пустым и полезным временем при прослушивании? Какое время ты слушаешь и все типа одинаковое, а какое время какие-то проблемы находишь?
ГГ > Да все обычно не так. Если ты заходишь в сырой отдел продаж, с которым ты не занимался, ты там проблемы находишь сразу. В ста процентах случаев. Ну, в Российской Федерации во всяком случае. То есть тут любой звонок послушай и три косяка везде сходу. Ну, то есть я исключений крайне мало знаю.
ТЧ > Я понял. Грубо говоря, 100 процентов времени тратится полезно. Просто на выявление основных проблем не надо тратить много времени. Хорошо – дальше что с этим делать? Ты нашел проблему, надо людей перековывать. И это там мотивация, обучение, бизнес-процесс.
ГГ > Ну она - да, она примерно так все это и происходит. Нет, встречаются исключения, конечно, когда ты приходишь куда-то, где кто-то уже хорошо грамотно поработал реально. То есть ты видишь там, например, что у людей там есть методическая рекомендация по звонку. Вот уже достаточно, чтобы понять. «У вас есть методологическая рекомендация к разговору с клиентом? Написанная». Вот если они есть, то тогда да - присутствует вероятность того, что в этой конторе что-то нормальное происходит. И ты действительно можешь услышать звонки, в которых эти методологические рекомендации есть. Если они никак не оформлены, так там в каждом звонке какой-нибудь факап, да найдешь.
ТЧ > Хорошо. Какие практикуются способы оптимизировать прослушивание?
ГГ> Так, а что тут оптимизировать-то? Вот я же сказал, что есть норма квоты. Если ты хочешь понимать примерно температуру по больнице, что у тебя происходит, тебе нужно просто поставить человека, который будет слушать примерно 5-7 процентов трафика по каждой голове. Это вполне достаточно для того, чтобы понимать – что вообще происходит. Если человек косячит, то что-то найдется. Вот как бы это первая простая практика.
Второе – конечно, не слушать звонки самому массово. Третья практика – это какие-то использовать возможно вот инструменты, которые позволяют пробежаться по какой-нибудь сложной сделке и быстро найти все звонки, которые к ней касаются. Вот это основные инструменты там, которыми ты пользуешься.
ТЧ > Понял. Хорошо. Какой главный ресурс увеличения продаж? Ну вот по опыту твоему? Куда надо рыть?
ГГ > Ой, слушай, ну это очень, очень разное – от случая к случаю.
ТЧ > Единого рецепта нет?
ГГ > Да. Тут никакой истории нету, в разных местах, в разных процессах продаж бывают разные проблемы. Так, чтобы их нигде не было – бывает редко. Но обычно что ты делаешь? Смотришь весь процесс продаж, находишь GAP-лист, где есть проблемы. Смотришь – какая из них реально больше всего влияет на финальную конверсию. Какая вторая? Начинаешь сначала самую больную в финансовом смысле проблему закрывать. Потом менее больную и так далее. То есть что-то такого, чтобы везде была одна и та же история, что хуже всего вот на продажи влияет это – я такого не знаю. Хуже всего обычно на продажи влияет неправильная система стимулирования у продавцов. Вот это вот влияет, например. Но это не к прослушиванию разговоров имеет отношение.
ТЧ > Понял. А кто вообще в принципе, кроме ассистента и РОПа слушает звонки? Маркетинг, служба безопасности, сам продавец?
ГГ > Служба безопасности может слушать, но это не РОПовское дело. Маркетинг иногда звонки слушает, потому что у нас очень часто бывает так, что между маркетингом и продажами есть конфликт. И маркетинг кричит, что «продавцы козлы и не умеют правильно обрабатывать лиды», а продавцы кричат, что «лиды говно и вы нам какую-то шлете чепуху». И маркетинг лезет слушать звонки. Такое происходит.
Но это означает, что тут либо РОП с коммерческим директором что-то неправильно сделали, либо, если ты коммерческий директор и РОП в одном лице, значит ты неправильно поставил смежный KPI для маркетинга и для отдела продаж. Внешних аутсорсеров можно нанимать, если по каким-то причинам не хотят брать штатную единицу для этих целей или кому-то это поручать, то можно кому-нибудь на аутсорс это отдать. Подобрать людей, которые способны это делать (квалифицировать качество входящего лида)...
ТЧ > Вообще политический вес РОПа в фирме – он такой, ну нормальный? То есть, если, РОПу что-то надо (расширить бюджет прежде всего), какие шансы, что его не пошлют? Понятно – мы хотим продавать IT, которые оптимизируют работу РОПа. Это речевая аналитика и так далее. А может ли быть ситуация, что РОП придет и скажет: «Мне нужно для оптимизации продаж какой-то инструментарий», а ему скажут: «Иди на фиг»?
ГГ > Очень сложный вопрос задаешь. У нас очень сильно размыто понятие между РОПом и коммерческим директором. И зачастую тот, кто называется РОПом, является коммерческим директором, а тот, кто называется коммерческим директором, является паршивым РОПом. И разобраться в этом сходу сложно – кто там, что. И за что, собственно, человек отвечает.
Полнота принятия решения зависит от каждого совершенно конкретного случая, и тут нет каких-то единых правил – нужно смотреть на зону ответственности человека, как он взаимодействует с другими топ-менеджерами - напрямую или нет, есть ли у него какой-то бюджет у самого в управлении, который не требует дальнейшего верхнего согласования и так далее. Но я не верю в то, что можно продать подобного рода технологии только одному РОПу или только одному КД. Тебе скорее всего придется работать во всю инфраструктуру. То есть и у генерального, у коммерческого, у РОПа и директора по IT и во все балалайки, включая маркетинг.
ТЧ > Надо же понять - кто главное страдающее лицо. Оно же обычно и заинтересовано в покупке.
ГГ > Страдающее заинтересованное лицо – это акционер всегда обычно.
ТЧ > О!
ГГ > Я могу тебе сказать, что зачастую РОПу вообще очень не хочется, чтобы кто-то слушал его звонки. И он может быть главным противником, вот этой твоей истории, если она станет абсолютно прозрачной. Так что непонятно, он тут тебе враг или помощник. Нужно очень четко разбираться с тем, как устроено его стимулирование, за что он отвечает, какие ему платят деньги, финансово ли он сыт и так далее.
ТЧ > На счет акционера. Я пока делал кастдев интервью пообщался тут с несколькими консультантами. Все в голос говорят, что очень характерна ситуация, когда акционеру, скажем так – то ли им по фиг на то, как работает фирма, то ли они боятся в это лезть, но грубо говоря, акционеры – им проще терять деньги или недополучать деньги, чем заниматься там разгребанием Авгиевых конюшен внутри фирмы.
ГГ > Ну так да.
ТЧ > Это характерная ситуация в России. Почему?
ГГ > Практически это финансовая сытость акционеров и подход “работает - не трожь”. «Что-то там несет, я доволен, мне хватает на мою машину, квартиру, жену, любовницу, детей и по сути дела я не хочу тратить на это время, я хочу заниматься своей собственной личной жизнью». У нас амбициозных акционеров очень мало. Это поколенческая особенность, с этим ничего не поделаешь, это так и есть.
ТЧ > Ну то есть подтверждаешь, да? Что такая ситуация?
ГГ > Точно. Не о чем и говорить.
ТЧ > Странно. Хорошо, смешной случай про прослушку и грустный случай про прослушку. Два случая из жизни?
ГГ > Смешной случай и грустный случай... Да у меня все случаи про прослушку грустные.
ТЧ > Все грустные? Тогда самый грустный, чтобы это было смешно. Ну, не называя имен и так сказать организаций.
ГГ > Слушай, ну лично для меня был самый грустный случай, когда один из наиболее ну на мой взгляд вменяемых перспективных продавцов одной из моих подопечных организаций – не буду говорить, какой – действительно талантливый чувак, реально. Я на прослушке поймал его на скаме и на бэк-откатах. И в этой ситуации мне для поддержания собственного своего авторитета – мне пришлось человека этого «застрелить». Вот. А он был очень эффективный и в принципе, много делал денег.
Проблема была в том, что как обычно косая, исторически сложившаяся система стимулирования, которая не позволяла ему нормально зарабатывать в соответствии со своими талантами. Ну человека пришлось убить. Ну, не в прямом смысле, а уволить его.
ТЧ > Ну понятно, да. Но это вопрос принципа, что если человек начинает работать на сторону, сливать заявки, то как бы какой бы он хороший не был, все, пока.
ГГ > Это была такая грустная история. Вот. Ну а веселая история - когда ты слышишь там всякие такие какие-нибудь личные разговоры с коммерческого телефона – это весело. Ты же не можешь эту ситуацию исключить, он поднял трубку и позвонил. Но что-то такого прямо, чтобы у меня голову разорвало, знаешь, не могу такого припомнить.
Но опять же – я всегда старался строить работу так, чтобы мне как можно меньше времени приходилось на прослушку выделять. И поэтому, наверное, я каких-то особых перлов не выхватывал.
ТЧ > Лично у меня была такая проблема когда я начал слушать звонки. Сразу началась истерика, как клиентов запарывают. Я еще после работы слушал, у меня в фокусе было скорее финансовое направление. А тут в третью смену начинаю слушать звонки – мне выгрузили, а там – Бог мой, Господи! И у меня, я чувствую, какая-то желчь разливается, кишки узлом завязываются, от этих звонков. Чувствую – умру я. Может быть какие-то деньги для фирмы заработаю, но я сдохну – язва будет или там не знаю, инфаркт, инсульт. В общем, я понял, что надо нанимать человека со стороны, которому по хер. Вот. И нашел аутсорсера из Сибири хорошего, который на себя всю тяготу взял, чтобы мы имели дело с чистым результатом. Без эмоциональной привязки.
ГГ > Да.
ТЧ > Все, понял. Большое спасибо за интервью. Я вот...
ГГ > Я, кстати, в балалайку твою не очень верю с речевой аналитикой.
ТЧ > Что?
ГГ > Ну вот эту балалайку с речевой аналитикой не очень верю – могу тебе сразу сказать.
ТЧ > Как тебе сказать... Что такое «верю – не верю»? Это инструмент, который имеет определенные границы применимости.
Вот, например, телеком. Давай я тебе просто приведу пример железобетонной схемы. У нас задача супервайзера – слушать звонки там, искать проблемы. А звонков там очень много - B2C, частный сегмент. Огромное количество пустого трафика. Одинаковые звонки. Не то, чтобы ни о чем, но нормально рутинно выполняют бизнес-процесс. Вот.
До Нового года мы увидели стартап, где они анализируют интонации и выделяют конфликтные звонки. То есть супервайзер получает репорт именно по тем звонкам, где клиенты звонили и ругались. А каждую ситуацию, когда звонили и ругались, надо уже человеком дожимать, ну, дослушивать. Это или клиент-психопат. Или мы накосячили, и надо бежать срочно извиняться.
ГГ > Так это продажи или это клиентский сервис?
ТЧ > Нет, это клиентский сервис, конечно. Это к продажам не имеет отношения.
ГГ > В клиентском сервисе я в это очень верю. Да. Эмоциональные звонки легко выделяются, ругательные слова.
ТЧ > Да.
ГГ > В этой истории верю прям вообще. Вот в службу поддержки поставить – прям прекрасно.
ТЧ > По поводу коммерции. Смотри, у меня задача – допродажа на сервисе. То есть ситуация, когда коммерческая задача выпадает на некоммерческий персонал. Конкретно в моем случае: звонит клиент корпоративный, говорит: «Я хочу расторгнуться». Вот. Девочка делает вялую попытку его удержать, после чего его сливает: «Ну ладно, заявление на расторжение присылай туда-то» - и все. А там очень большой голосовой трафик и по разнообразным причинам такие звонки сложно маркировать, выделять на уровне ERP.
Поэтому я просто пришел к выводу, что мне нужно, мгновенно получать репорт о возникновении ситуации, которая свидетельствует о том, что клиент переезжает. Есть какие-то слова маркеры. И чтобы сразу коммерсант это дослушал и клиенту перезвонил под каким-то предлогом. Ну и...
ГГ > То есть вместо того, чтобы учить девочку нормально с этим работать, ты собираешься это повесить эту проблему на себя?
ТЧ > Да. Потому что там ситуация, что у меня нулевая возможность ее учить. У них свои проблемы - куча головняка, биллинговые разборки, свои бизнес-процессы. Я ее по большому счету не могу ни премировать, ни наказывать – ни уволить, ничего с ней, ничего не могу сделать.
ГГ > То есть ты не можешь туда никого нового нанять, не можешь никого премировать, никого наказывать.
ТЧ > Да. Ситуация. Вот у меня ситуация ровно такая. Ну это вопрос управляемости, но вот он есть. То же самое – у меня ситуация в техподдержке.
ГГ > Ну я бы опять же, я бы не речевой аналитикой и алертами это решал, я бы разбирался – почему мы не можем поставить достаточное количество «Customer Service Force», который будет работать с оттоком. Где мы это пропустили и вообще, критичен ли для нас этот отток. В принципе. Может быть он не особо критичен.
ТЧ > Это кейс, который я хочу поисследовать, мне он интересен.
ГГ > Вот видишь – мы опять сталкиваемся с тем, что о чем мы обсуждали про CRMе. Что если мы берем вот этот инструмент и его начинаем внедрять, то по факту мы что делаем? Мы зачастую функционально делаем не очень правильную штуку. То есть вместо того, чтобы лечить болезнь, мы начинаем лечить симптом. То есть ты берешь и перекладываешь эту проблему на свои собственные плечи. А можно было бы посадить, например, отдельную девочку, которая занимается клиентами, которой сказали слово «отключение» и автоматически переводить на нее все звонки, надрессировать ее максимально сглаживать эти вопросы.
ТЧ > Можно было бы. Можно было бы.
ГГ > И не заниматься внедрением каких-то космических технологий в речевую аналитику. Я пришел в твоего оператора и стал коммерческим директором. Вот у меня есть проблема с оттоком, у меня есть проблема с девочкой.. И приходишь ты ко мне и говоришь: «Давай речевую аналитику внедрять, она тебе будет алерты выдавать». Да я знаешь, что скажу? Я скажу: «Да не надо никакую речевую аналитику». Я пойду к акционерам и скажу: «Мне нужен отдельная штатная единица этим заниматься». Они мне скажут: «Нет». Я скажу: «Ладно. Нет так нет, ребят». Я посажу девочку из своей зарплаты, да? Научу ее за три часа как это делать. Заплачу ей со своего кармана там 25 000 рублей в месяц, или сколько это надо, и заработаю свой бонус тем, что сниму этот отток. Хотя они этого ждать не ждали и не ожидали. Вот что буду делать я в реальной ситуации, а не внедрять какие-то космические технологии.
Но! В 90 процентах случаев я договорюсь на штатную единицу.
ТЧ > Ну...
ГГ > Просто сложив три цифры, показав акционерам и генеральному директору, показав цифры потерь, оттока на там, на нормальном LTV на три года. Там вылезет такая цифра, что там можно 40 девочек будет посадить.
ТЧ > Идея нам надо устроить шоу. Брать какие-нибудь кейсы, которые решаются речевой аналитикой, а ты говоришь, как это можно сделать оргметодами..
ГГ > Ага, оргметодами...Нормальными коммерческими совершенно, коммерческим управлением...
ТЧ > Ну да, да. Старыми добрыми управленческими методами. Я с тобой спорить, пожалуй, не буду. В том смысле, что я согласен - ты-то сможешь. Но ты же говоришь, что «я и без CRMки могу управлять, вот на бумаге разложу все, у меня все будет работать».
ГГ > Здесь есть, конечно, пределы. Вот давай поймем важную очень штуку. Что есть такие объемы аудиотрафика, которые действительно физическими людьми становится обрабатывать уже не очень интересно. Если мы берем оператора с миллионами абонентов, то, возможно, экономически эффективнее окажется использовать вот эти вот инструменты, потому что бесконечное количество девочек держать нельзя. И надо уже вот на этих обученных девочек накидывать какие-то ситуации, которые мы каким-то образом выявили из разговора. Предикативно. Но не постфактум, а в режиме реального времени. То есть что-то там мы услышали и быстренько туда этот звонок сопроводили.
Если ты приличный оператор с парой сотен тысяч абонентов, с большой бюрократической структурой я себе представляю, сколько там уровней принятия решений, например, по открытию позиций. Я себе представляю, что нужно 10 девочек и 10 девочек я со своей зарплаты коммерческого директора нанимать не готов. Вот тут я, наверное, почешу свою репу и пойду искать какие-то системы автоматизации. Не то в Ростов это на аутсорс отдам, где девочки дешевые сидят и могут слушать в колл-центре; не то речевую аналитику куплю. Вопрос масштаба проблемы, с которой мы сталкиваемся.
ТЧ > Ну, может быть. Слушай, а вот как тебе такой кейс, я его хочу пощупать. Мне надо обучать пресейл-инженера, который должен презентовать виртуальную АТСку. И там есть фазы переговоров. И когда я это слушаю мне не очень интересно, как идет первая фаза (установление отношений, например. Я понимаю, что у этого сотрудника проблемы с дожимом. И я хочу промотать разговор быстро. До момента, где эта фаза переговоров, которой мне нужно заниматься. А эта фаза переговоров – она определяется по определенным речевым модулям. Я просто в поиске вбиваю это словосочетание, нахожу его в переговорах и уже слушаю где-то с середины. То есть я довольно серьезно сокращаю время, потому что быстро нашел нужное место. Веришь в такой кейс или нет?
ГГ > Ну а как ты понял-то, что у него с этим проблема была?
ТЧ > Сначала прослушал серию переговоров. Сейчас презентации, вообще в Zoomе их можно писать – мы вот пишем. Понял, что основная проблема этого человека в том, что он хорошо рассказывает про продукты, но, например, забывает у клиента спросить как он собирается продукт использовать, какие у него актуальные задачи. Я обращаю внимание сотрудника на этот момент. Он соглашается, говорит: «Да, мне все понятно». Но в следующий раз все по старому.
ГГ > Ну, возьми себе девочку дешевую, которая берет и слушает перемоточку до этого момента. И дальше проверяет – произошло корректирующее действие или нет? Наверняка две девочки на все эти проблемы будут стоить в десять раз дешевле, чем речевая аналитика для среднестатистического клиента.
Знаешь, ты сейчас во что упираешься? Ты упираешься в какую-то точку, что вот – я быстрее доберусь до определенного момента разговора. Ты не должен этим заниматься. У тебя квалификация и навык слишком высокий. А что девочка там будет руками там этот разговор на скорости 4х перематывать – так она стоит 25 к в месяц. А речевая аналитика стоит полтора миллиона. Сколько можно девочек содержать?
ТЧ > А почему ты думаешь, что она стоит полтора миллиона? Она стоит, ну подожди, она стоит 50 копеек минута. Если у нас часовой разговор... А давай, кстати, умножим сразу.
ГГ > Ну посчитай, насколько.
ТЧ> 60 минут – 30 рублей стоила речевая аналитика на этом. Это если анализировать, часовую презентацию.
ГГ > Ну, а сколько этих презентаций, в которых этого чувака нужно будет контролировать? Как долго?
ТЧ > Не, ну 60 рублей час. Час девочки стоит не 60 рублей. Час девочки стоит существенно дороже – 200 и это без налогов.
ГГ > Ну надо посчитать. Ну, может она и подешевела – эта речевая аналитика. Надо смотреть. И что она может реально...
ТЧ > То что сейчас на рынке присутствует speechanalytics, «Манго», «Roistat», они продают по 50 копеек минута. И я думаю, что будет дешеветь.
ГГ > А они интеграцию-то, за интеграцию денег стартово брать-то перестали?
ТЧ > Ну, по крайней мере я ничего про такое не слышал у спичей. Ни у спичей, ни... Ну «Манго» вообще это из коробки работает, у «Roistat» работает из коробки.
ГГ > Ну, может быть что-то продвинулось в этой связи.
ТЧ > Ну, там же, смотри, если мы говорим про движок «speech-to-text», да? Его выкатили сейчас Яндекс, Тинькофф, Google, кто-то там еще... И я думаю еще будут вываливаться новые движки, которые будут демпинговать. Ты же понимаешь. Кто-то обучил нейросеть на каком-то там датасете, и может начать уже ее продавать дешевле. Допустим в два раза дешевле Яндекса. Сейчас по слухам Тинькофф самый оптимальный. Но завтра Яндекс посмотрит, что типа Тинькофф у них что-то отжирает - тоже сбросит цены. Цены минуты будут падать, это неизбежно.
ГГ > Ну, значит, цены будут падать – хорошо. Тогда действительно это можно в качестве инструмента более эффективного в использовании девочек использовать.
ТЧ > А если мы говорим про анализ интонации. Как минимум выявление конфликтов. Я не знаю, сейчас какая будет ценовая политика. «ITooLabs» – это виртуальная АТСка, которая под капотом у «ЭР-Телекома», у «Мегафона», у «RiNeta», там еще куча операторов, она одна из самых распространенных.
ГГ > Как называется?
ТЧ > «ITooLabs».
ГГ > А, у меня даже там кто-то, по-моему, знакомые работают. Они именно движок виртуальных АТС, да, продают?
ТЧ > Да, у них движок виртуальных АТС, сервис записи. Но они вот сейчас грозятся выкатить в продакшн анализ интонаций, ну и поиск конфликтов. И это очень широко применимо. Ты же понимаешь, что особенно в малом бизнесе, давать боссу репорт на то, что позвонил клиент и ругался там – емейл пришел, ссылка на звонок: «На, послушай». Чего нет-то? Хорошая история.
ГГ > Хорошая история, я не спорю. В customer-сервисе это точно абсолютно интересная тест.
ТЧ > Ну и потом это интересно...
ГГ > Другое дело, что сейчас, знаешь, очень часто бывает, что компании плевать на то, хорошее у них обслуживание клиентское или плохое. Вот те товарищи, которых ты назвал сейчас в качестве клиентов этой виртуальной АТС, они болта хотели класть на то, как любят их клиенты и насколько у них высокое качество обслуживания.
ТЧ > «Нашу фирму знают - плачут, но берут».
ГГ > Да. Вот.
ТЧ > Хорошо быть монополистом.
ГГ > ...делитесь. У нас еще двое таких же конкурентов, и они такие же паскудные по качеству обслуживания, как и мы.
ТЧ > Ну, очень приятно. Я рад, что вам нравится с нами сотрудничать. Большое спасибо.
Так. Что я хотел сказать? А я все сказал. А, да! Знаешь, еще какая интересная схема применения речевой аналитика. Мне очень понравилась. Я просто брал кастдев интервью недавно у одного товарища. А он то, что называется «early adopter» – энтузиаст речевой аналитики.
Смотри, когда сейл общается с клиентом, у сейла фокус внимания на сделку. Его задача протащить клиента дальше по воронке. После квалификации, мы понимаем, что клиент целевой. Дальше мы его тащим по воронке. И у сейла весь мозг на это заточен. То, что не имеет прямого отношения к этой задаче, для сейла ну, он просто этого не замечает. А там бывают ситуации, которые важны для маркетинга.
И вот сейчас ребята, которые зани... Ну, у них просто колоссальный там аудиотрафик. Они речевой аналитикой вылавливают определенные слова, меряют клиентскую температуру. То есть понимают типы возражений, частоту этих возражений. Условно говоря, насколько сильно повысились в кризис возражения «дорого». Соответственно, если сильно повысилось, то пора двигаться насчет акций, что-то такое.
Или, допустим, у маркетолога задача – собрать некий архив возражений и прямой речи клиентов, чтобы готовить контент, который будет клиента прогревать. С точки зрения customer journey map на более ранних фазах воронки.
Сейл никогда это в CRMку не положит, хоть ты его режь. Он видит, что это нецелевой клиент, ну он не возьмет.. С ним, конечно, говорит из вежливости, но понимает, что здесь сделки не будет. А с точки зрения маркетинга, в этом есть смысл, потому что повторяюсь – таких надо переводить их воронки продаж в воронку разогрева контентом и, соответственно, драйвить их контентом. Вот такой есть подход. Но он как раз опирается на боли клиента и на его как бы прямую речь там, на такие вот вещи – страхи, опасения.
ГГ > Я могу сказать, что интересно посмотреть на это живьем.
ТЧ > Да мне тоже интересно! Я вот...
ГГ > По-моему пока это, знаешь, перспективные разговоры, да? Вживую, если это запустят, это было бы круто – посмотреть, завязать это с качеством лида, со стандартами квалификации, с долей качественных лидов, квалифицированных лидов и так далее. Это здорово, если это заработает, но я честно скажу – я это вживую не видел нигде. Тут надо понимать, конечно, что у меня и клиенты тоже в основном они на ранней стадии коммерческой структуры развития находятся, если бы они были бы настолько крутые, я бы им был не очень нужен. Но я это и в больших лавках не видел нигде, вот честно скажу.
ТЧ > Так это только началось. Вот смотри – ситуация такая, что существует разрыв между возможностями технологий и их восприятием бизнесом. Какое-нибудь машинное зрение. А очень много вещей по машинному зрению, которые уже есть в продакшне, на каких-то пилотах делаются. Но люди еще не умеют с этим работать. Ну нет у них привычки, понимания – как дальше внедрять. То есть это пять лет может пройдет, пока созреет какая-то когорта профессионалов, которые смогут управлять этим инструментарием.
ГГ > Здесь дело не в когорте профессионалов. Здесь дело в том, насколько это дает реальное конкурентное преимущество.
ТЧ > Так сначала у тебя же исследовательская фаза, когда ты валяешь дурака, тратишь время на всякие цацки-игрушки, и еще не понимаешь – что делаешь и зачем. И ты тратишь очень много времени и получаешь ничтожное количество результата. Ну это классическая S-образная кривая инновационного процесса. И, если тебе повезло, и ты случайно что-то нащупал, то тогда может у тебя какое-то конкурентное преимущество и будет, тогда идет рост. И все технологии через это проходят на ранней фазе, сейчас – да, речевая аналитика, скажем так, игрушка. Но кейсы уже есть. В сервисе оно более применимо по очевидным причинам. В обучении коммерции сложней. Ну в общем, там есть чем заниматься. История интересная, как минимум нам интересно в ней принять участие, может она будет растущей. Ну, как сказать, повезет – хорошо, не повезет – ну ладно. Ничего страшного.
ГГ > Мне было бы интересно на это посмотреть вживую, но честно тебе скажу – исключительно в исследовательский фазе, вот как я сказал, потому что я не очень вижу в реалиях российской жизни компании, которые сейчас вообще будут готовы применять. Ну это прям реально какие-то новаторы, в котором...
ТЧ > Есть. Я сегодня с женщиной комдиром разговаривал – как раз тоже питерская. У нее такой космос вообще! Так все классно сделано, культурно... И тут я, знаешь, вот так сижу такой, рот открыв: «А что, бывают такое?!»
ГГ > А что они продают?
ТЧ > Сварочное оборудование.
ГГ > Даже интересно послушать будет кого-нибудь. Скинешь мне потом ссылку на сайт, я посмотрю, позвоню, тестовый звонок сделаю. Узнаю – космос там или она просто так рассказывает.
ТЧ > Хорошо. Спасибо за разговор! Маякни, если будет интересно на речевую аналитику в живую посмотреть. Если у тебя будет проект подходящий. Надо просто ситуацию увидеть. Какая-то фирма, где большой аудиотрафик – ну прям... Понятно, что если у тебя, извините, такой узкий рынок, где там три поставщика и два покупателя, то там, конечно, вся эта речевая аналитика на хер не нужна ни вообще ни за чем. А если это история, где у тебя 70 коммерсантов обзванивают базы из десятка тысяч потенциальных клиентов, то там уже есть, за что подержаться. Между ними вот где-то там истина.
ГГ > У меня есть оператор небольшой. Там как бы вот именно с точки зрения customer-сервиса можно попробовать что-то поделать с оттоком. Вот это я вижу. У меня нет заказчиков с десятками, сотнями продавцов. И нет заказчиков с сумасшедшим трафиком, у них в принципе все более-менее у таких ребят реализовано. Если они работают с другими консалтерами. То есть это не мой сегмент. И мы скорее занимаемся историей, когда маленькая компания должна хорошо продавать что-то очень большим дилерским компаниям. Это такие, знаешь, B2G, B2Large Enterprise продажи. Это наш стиль.
ТЧ > То есть твое направление – это когда небольшая фирма продает что-то гигантам и за большие чеки?
ГГ > Ну, наша специальность – это не массовые маленькие сделки, а это истории со сложными продажами.
ТЧ > Да, я понял.
ГГ > С тяжелыми системами принятия решений и так далее.
ТЧ > А какая стоимость у твоих проектов так, в среднем? Вилка какая?
ГГ > Слушай, вилка очень широкая.
ТЧ > Я просто почему спрашиваю. Сейчас я обучение в Product University проходил. Там ну сотня стартапов, и многие как раз не довольны своими продажами... Блин, стартапов я вообще не видел в жизни. То есть, когда говорят «стартап», все представляют каких-то, хипстеров из коворкингов, которые обдолбались смузи и ищут себе спонсора для каких-то утех IT-шных. Я таких не видел. То, что я лично видел – это когда какая-нибудь компания, ну допустим, у которой есть проектная деятельность, и она увидела какую-то серию и из этого сделала продукт, который пытается продвигать. Например, люди что-то пилили там, для Сбербанка, сделали и теперь выводят на широкий рынок. Вот таких историй полно. И у них у всех вопрос - как продвигаться в крупный корпоративный сегмент?
ГГ > Ну это понятная совершенно задача. Это называется предпринимательские продажи внутри корпоративных продаж.
ТЧ > Ну да.
ГГ> ...внутри стартапов они и работают. Ну как – правильно продавать, понимать, как продаваться в крупных корпоративных сегментах. Сколько стоит поставить предпринимательские продажи внутри корпоративных продаж – вот такой вот кусок, блок, который это будет делать? Ну я тебе могу сказать, что примерно, наверное, эта история начинается от полумиллиона.
ТЧ > Это вопрос же вилки. Если у человека есть понимание, что «я готов полмиллиона отдать консультанту», ему имеет смысл с тобой поговорить. А если он в потной ладошке держит 10 000, то ему нет смысла с тобой общаться.
ГГ > В потной ладошке держит 10 000 – это точно не к нам. Это к инфошарлатанам.
ТЧ > В «Бизнес Молодость». Можно отнести в «Бизнес Молодость».
ГГ > В «Бизнес Молодость», Катю Уколову слушают там, качают вот эту всю чепуху. С 10-ю тысячами они как раз...
ТЧ > Да нет, я согласен, что любой консалтинг – это вот от 10 000 евро и вперед, потому что просто меньше 10 000 евро – это тогда должна быть история с каким-нибудь групповым обучением. Ну, потому что реальный консалтинг он просто дешевле не бывает.
ГГ > А в групповой истории ты никогда ничего не дашь, понимаешь? Реальная жизнь начинается, когда ты лезешь в кишки. А в группе ты ни в какие кишки не полезешь. Мы не занимаемся какими-то общими советами. Мы лезем в каждый конкретный процесс продаж, в цифры, в детали, начинаем разбираться. Это глубокая аналитическая работа. Нет никаких в этом универсальных советов. Никаких готовых методик, это всегда все очень сильно субъективно. Ну есть какие-то там гигиенические вещи, но люди о них наслышаны.
ТЧ > Ну понятно.
ТЧ > Слушай... А такой дурацкий вопрос на тему как это – нечестных конкурентных преимуществ и хаков системы.
Вот есть у нас товарищ, делает речевые тренажеры. Для того, чтобы вот обучать первую линию пехоты каким-то речевым навыкам. Ставить речевой навык, отрабатывать базовые возражения.
А есть ли у тебя пакет из консалтинга и продвижения в знакомые крупные корпорации?
ГГ > Ты имеешь в виду продавать что-то там своим, вести какие-то сделки?
ТЧ > Может быть нетворкинг какой-то? Наверняка за какое-то время ты набрал каких-то связей, знаешь людей в каких-то корпорациях и можешь просто каким-то людям двери открыть. Если эти люди по каким-то причинам тебе нужны, то, соответственно, можешь их полоббировать в каких-нибудь корпорациях. Есть такой вариант?
ГГ > Это, знаешь, обычно кажется, что есть какие-то такие сказки, что есть какой-то человек, который умеет все двери открывать. Так все это не работает, это большая тяжелая работа в каждой конкретной корпорации. И я, конечно, за нее могу взяться – вопросов нет, мы такие сделки вели. Но если люди готовы поделиться выручкой за три года своего, от продукта мне это может быть будет интересно. Я займусь тогда. Потому что это сожрет у меня полгода жизни, да? Реально.
ТЧ > Не, ну я понимаю. Там это самое, пробивание этих каналов.
ГГ > Ты знаешь, что такие сделки делаются не за месяц и не за два. И они не делают так что, «я знаю там волшебные двери, я открыл к какому-то директору по знакомству дверь, и он завтра купил этот продукт». Ты можешь с ним там быть братом, сватом, чем хочешь, но тебе все равно это все нужно протащить через всю бюрократическую машину такого заказчика. И это потребует твоего компетенции, твоего влияния. Поэтому, когда люди приходят с таким вопросом, я им называю эту цифру, они обычно...
ТЧ > Исчезают.
ГГ > Говорят: «До свидания», исчезают.
ТЧ > Хорошо, понял. Так, ну что? В принципе, мне все понятно. Спасибо за интервью. Дооформлю и выложу. Я хочу в инфоцыгане податься, хочу блог завести, интервью выкладывать, всячески пиарить чуваков интересных. .
ГГ > Ну отлично. У каждого свой путь.
ТЧ > Да. Я хочу по этому. Интересно. Все, давай, пока! Спасибо за разговор.
ГГ > Да. Давай, всего доброго.