Внезапное повышение может случиться с каждым: с вами, кем-то из близких или с коллегой. И если вы надеетесь, что вас тут же отправят на курсы профориентации, вы, скорее всего, глубоко ошибаетесь.
Учиться тонкостям, о которых вы и не подозревали, придется на практике. И тут вы увидите, как много «тихих» обязанностей тянет на себе руководитель даже мелкого звена.
Я не могу поделиться с вами опытом руководства вашим отделом, как одним целым рабочим организмом, так как могу не знать специфики планов компании и тонкостей сферы бизнеса. Но могу рассказать, какие ошибки допускает больше половины молодых неопытных руководителей. Они, скорее, личного или даже межличностного характера, и поэтому универсальны для любого производства/фирмы.
Менеджеры, столкнувшись с новым уровнем ответственности, начинают увязать в детских первозданных страхах. Их мы и разберем.
Ошибка №1
Страшно самому принимать решения
Особенно ярко эта ошибка проявляется в первые полгода работы нового руководителя. С одной стороны, она вполне здравая: не хочется своими действиями разрушить машину, которая до этого работала. Но с другой, нет смысла сидеть и ждать, что вопрос решится без вашего участия.
Может быть и еще одна причина: вам непонятно, чего нужно добиться, что потом делать с результатом? Такие проблемы возникают, когда задачу поручают вышестоящие руководители. Но теперь от подчиненного требуется не просто выдать результат, но и как управленцу этот результат внедрить в свой отдел.
Решение проблемы одно: советуйтесь с сотрудниками отдела, коллегами-менеджерами и опирайтесь на свой опыт.
Поставьте сами себе сроки принятия решения и выпишите на бумаге задачи, которые мешают этому принятию (нет отчетов с важными цифрами, нет прогнозов рынка, вы не помните, была ли уже такая практика).
Распределите решение этих сопутствующих задач между сотрудниками. Поручите кому-то из них найти любую другую дополнительную информацию по вопросу.
Ошибка №2
Все и сразу
Большая проблема новичка – пытаться немедленно поднять все отстающие проекты. Вы рискуете стать мастером начинаний (но не завершений). Лучше последовательно прорабатывать каждую задачу или хотя бы ее ключевые части, а потом уже переходить к другой. Да, понимаю, легко сказать, да непросто сделать. Но к этому придется привыкать.
Или вы можете потратить несколько дней на выработку стратегии и поручить работу по некоторым этапам других задач своим подчиненным. И по завершении одной задачи, собрать результаты по другим. Звучит система лучше, чем работает на практике. Потому что подчиненные будут предоставлены в решении задач сами себе.
Ошибка №3
Спасибо, я сам
Признаться честно, эта проблема не только руководителей-новичков, ею страдают и вполне опытные боссы. Всегда непросто поверить, что кто-то так же как и ты болеет за успех проектов, кто-то также как и ты готов работать на 200%.
Тут поможет только самовнушение. Ваша квалификация менеджера ничего не стоит, если вам самому придется производить товар/услугу. Задача и ценность руководителя в умении собрать и мотивировать коллектив. Образно говоря, вы сами можете изготавливать только «единство» и «производительность».
Ошибка №4
Я босс, я знаю лучше
Болезнь распространенная, особенно среди молодых, особенно среди внезапно взлетевших. Ощущение превосходства будет переполнять первое время, от этого никуда не деться. Периодически оно будет сменяться колебаниями в принятии решений. Но со вторым мы разобрались как справляться.
Если вы хороший руководитель, то будете решать только те вопросы, которые никто кроме вас решить не вправе. А их куда меньше, чем вопросов, которые решают рядовые подчиненные. На их стороне опыт от количества, не забывайте об этом и учитесь прислушиваться к советам вашего отдела.
Ошибка №5
Пусть все отвечают за все
Смена руководителя - это маленький переворот в вечно бунтующем мини-королевстве. И новому руководителю придется заново определять сферы влияния, компетенции и ответственность «выживших» сотрудников. Этим новички часто пренебрегают, а потом начинают возникать недоразумения и неприятности: «Я не виноват, это не моя обязанность, я за это отвечать не буду».
Не допускайте такой путаницы. Первым делом делегируйте часть организационных полномочий на 1-2 помощников, пусть они займутся подробным составлением должностных инструкций по каждому сотруднику отдела. Прогоните с ними несколько воображаемых спорных ситуаций. Не нашли бреши? Пора идти и оглашать новый (а может первый в их практике) порядок.