Говорит: Нурболат Амангалиев
Всего где-то год с небольшим назад, я верил, что процессные методы управления внедряемые, например, такими стандартами, как ISO 9001 — это верх совершенства менеджмента. А недостатки этих методов, вроде сильной бюрократии — это цена, которую надо платить за организованность и порядок. И сейчас считаю, что компания может считаться состоявшейся только тогда, когда перейдет на уровень процедурного или процессного управления компанией внедренными подобными стандартами и методиками.
С процессами в первый раз столкнулся, когда в моём прошлом бизнесе открыли и аккредитовали лабораторию согласно стандарту ISO9001. Было видно, как работа в лаборатории проходит чётко и слаженно, особенно в сравнении с остальными подразделениями нашей компании, хотя по компании попозже тоже был внедрен этот же стандарт. Ключевым фактором здесь является то, что команда лаборатории была готова перестраиваться и работать по данному стандарту.
Также замечал работу согласно подобным стандартам у наших иностранных заказчиков и особенно у оператора Карачаганакского месторождения, компании KPO (Karachaganak Petroleum Operating). Масштабы правил, процедур и процессов у компании-оператора данного месторождения колоссальны. Чего стоит только система выдачи нарядов-допусков. Эта система играет важнейшую роль в организации работ и безопасности на территории месторождения. Любая работа должна пройти процедуру выдачи наряда-допуска. Даже техничка которая должна вымыть полы в комнате, открывает наряд-допуск на данную работу. Так для чего же такая бюрократия? Система выдачи нарядов-допусков помогают решить следующие важнейшие задачи:
- фокусируют всех участников работ на основной ценности компании KPO - “Безопасность прежде всего” (Safety First);
- в момент открытия наряда-допуска позволяет рассмотреть риски, возникающие из-за выполнения этой работы и принять меры для уменьшения рисков возникновения и последствии аварийных ситуации;
- при анализе рисков из предыдущего пункта, идет многофакторный анализ, количество работников, их компетенция, оборудование, сроки, тип выполняемой работы и т.д. и в соответствии с этим предпринимаются комплекс мер;
- дают возможность согласовать работу нескольких бригад разных компании работающих на одном участке. Не мешают ли данные работы друг другу и не создают ли новые риски совместное выполнение этих работ (учитывая, что выполнение каждой из работ отдельно - безопасно);
- работник KPO, ответственный за определенный участок, знает какие работы выполняются на закрепленным за ним участке;
- регистрируют все работы, в момент возникновения чрезвычайных ситуации всегда есть актуальная информация, какая компания, сколько людей, какие работы выполняются в районе катастрофы;
- в момент расследовании случившихся аварий, помогают сделать анализ, что не было учтено и что необходимо предпринять, чтобы такое не случилось в будущем;
Как видно круг решаемых задач системой нарядов допусков очень широкий, и работает он на данном месторождении как часы, несмотря на общую сложность процесса и количество людей задействованных на территории месторождения. И именно эта система гарантирует минимальность возникновения аварийных случаев.
Но в то же время я видел колоссальную забюрократизированность и неповоротливость таких систем.
Пример из лаборатории. Работники лаборатории выполняют работу определенным способом. От меня идет предложение, а давайте в определенных случаях будем выполнять этот процесс по другому, это будет эффективнее. Но сотрудники лаборатории возражают. Процедуры предписывают, что надо действовать вот так. Я предлагаю, давайте пропишем в процедурах, что мы можем поступать и так. Они возражают: “Завтра с аудитом придут заказчики или контролирующие органы и ткнут нам что мы нехорошие и прописали такой вариант и скажут: исправьте”. Я говорю, но работать так, это же удобнее нам, стандарт не прописывает, что мы не должны так работать. Они возражают… Догадайтесь чем это заканчивается, сотрудники готовы терпеть и работать с неудобством, лишь бы аудиторы не написали что нибудь, потому что потом много чего переделывать, а аудиторов обычно не переубедить.
Пример с KPO. Мне надо выполнить сегодня топографическую съемку. Место работы располагается в степи на территории месторождения, расстояние до ближайшей скважины 500 метров. Перед началом любых работ на месторождении определяются опасные факторы: Какие риски есть для здоровья, жизни персонала и материальных ценностей. В моем случае: опасность теплового удара, потому что прогноз погоды на сегодня 42 градуса по Цельсию. Укусы змей. Возможность получения ушибов или переломов в случае падения. Ок, мне нужна панама, плотная спецовка из хлопчатобумажного материала, захватить с собой достаточное количество воды, чтобы автомобиль был на расстоянии 5 минутной доступности, иметь постоянную связь с водителем по рации, делать перерывы на 5 мин каждые 30 мин, надеть высокие берцы, аптечка в автомобиле.
Далее иду на обсуждение с сотрудником КПО. Он хвалит меня и говорит одень каску, и возьми с собой аварийно-спасательный дыхательный аппарат Drager PP-15 (6 кг). У меня возражения: А от чего должен меня спасти каска в степи, я работаю там один? (Единственное, что там может упасть мне на голову — это сломавшийся самолет или отработавшая ступень ракетоносителя). В ответ, так положено. Как нибудь одень и панаму и каску и точка. Ну, ок. А для чего Drager? Ведь даже рядом с заводом в непосредственной близости возможных техногенных катастроф разрешается ходить без Drager-а, главное чтобы был за ограждением. А тут, я, в глухой степи почему то работаю и ношу его постоянно с собой? Ну, вдруг труба разорвется под землей или со скважиной что случится. Но это настолько маловероятно, по матрице рисков это очень и очень маловероятно что за 500 метров от скважины мне может угрожать опасность. Если я буду с Darger-ом, то сделаю сегодня только 5 гектар и чертовки устану, а без нее 20 гектар (за день, при плотной работе проходишь пешком 15-20 км). Ну, пусть тебе дадут помощников… В конце концов думаю вы понимаете чем это заканчивается. Я обязан носить Drager, при этом мы оба понимаем, что скорее всего я ее не буду носить. Но он себя подстраховал, хотя все мои доводы были основаны на процедурах которые приняты компанией KPO.
Еще раз повторюсь, эти правила и стандарты — это не зло. Они несут намного, на порядок больше выгод, чем издержек. Внедрять такие стандарты, скорее всего, надо. А в случае с KPO, работа по таким стандартам — это необходимость. Разработка и эксплуатация этого месторождения настолько сложная, а последствия аварии настолько катастрофичны, что жесткие правила и их выполнение действительно необходимы.
Agile, скорее всего, не подходит для таких компании как KPO, по крайней мере на месторождении. Пример с KPO приведён как опыт — это пример того, как могут работать жёстко прописанные правила. Всё, что приведено здесь под Agile применимо для коммерческих компании, которые работают в жёсткой, быстро меняющейся, конкурентной среде и готовы к экспериментам.
На данный момент, пришло понимание что:
- жёсткие, урегулированные правилами и процессами системы — это аналоги тоталитарных режимов. Порядок и дисциплина — есть; творчество и креативность — нет. Цена этому — неповоротливость, закостенелость. Основной минус жёстких процессов и правил — формирование у участников туннельного зрения: нельзя смотреть по сторонам, загляните в правила там всё написано. Можете ужесточать требования, но не смягчать и тем более отменять;
- системы без правил и процессов — это аналоги анархии, где каждый день можно действовать по новому закону. Креативность просто зашкаливает. Можно каждый день отменять то, что было важно вчера. Отсюда вывод: действия напоминают хаотичные метания в надежде сделать то, что сработает и возможно выведет нас на успех.
Так где же та самая «золотая середина» - этот самый Agile? Юрган Алеппо в книге: «Agile Менеджмент» утверждает, что «золотая середина» в нахождении пограничного состояния хаоса. Самое классное, что эти утверждения основаны на научном подходе, например, теории систем (их там несколько, но теория систем основная и она на меня произвела наибольший эффект). Он утверждает, что система без правил самая креативная и гибкая, но чтобы эту креативность направлять необходимы правила в виде цели и ограничений. И каждое правило может очень сильно повлиять на поведение системы. И чем больше правил, тем больше жесткости и меньше гибкости.
Итого, согласно Agile мы:
- Мотивируем сотрудников на обсуждения, встречи, мозговые штурмы и т.д, все что дает креативность и гибкость, это одна из самых главных правил.
- Ставим команде цель и даём им возможность устанавливать правила, выстраивать процессы работы.
- Если видим, что команда делает что то не так или результат не тот, то вводим новое правило-ограничение (тут главное надо объяснить для чего вводится ограничение). Смотрим что и как изменилось. При необходимости повторяем.
- В исключительных случаях разрешаем выполнять работу отступая от принятых правил и процессов, если того просит здравый смысл.
- И главное, мы всегда можем изменить правила. Правила это просто средства достижения цели, а не сама цель.
Конечно, эти тезисы не претендуют на истинность в последней инстанции. Скорее всего — это наша интерпретация сегодняшнего понимания Agile в плоскости правил и процессов.
В своей команде я не позволяю отступать от принятых правил или иду на это с крайней неохотой. Чаще всего, говорю ребятам дописать или переписать правила. Моё требование: если написали правило или процесс, будьте добры, работайте по ним. Почему?
Потому что мы молодая компания, которая еще не вышла на синий уровень. То есть, сейчас нам критически важно выработать уважение к правилам. Если мы будем принимать правила, а потом запросто от них отступать, то у нас так и не привьются ценности синей культуры. Будет просто видимость работы по правилам, а внутри пустышка.
С другой стороны, главное не увлекаться правилами и процессами. Писать их именно тогда, когда они нужны и именно о том, что сейчас необходимо. Ничего лишнего. И писать правила тем языком, который будет понятен всем. Чем проще написано — тем лучше.
Чтобы не пропустить ни одну из новых публикаций — подписывайтесь на наш Телеграм канал.