Поскольку ситуация постоянно меняется, и к тому же появилось довольно много новых исследований и аналитических статей, я решила посмотреть, какие прежние прогнозы сохранились и что появилось нового. И в итоге можно выделить несколько моментов:
ТРИ СУПЕРТРЕНДА.
Эти тренды я выделяю их как наиболее значимые. И они во многом парадоксальны.
1/ Эра стремительных изменений, с одной стороны, и стабильность трендов и проблем, с другой.
Это означает, что те изменения, которые происходят в мире, стремительны и нестабильны. Любое изменение среды (новая волна коронавируса, появление вакцины, решение о карантине, экономическая ситуация) легко меняют картину корпоративных планов на обучение и на определение форматов и тем обучения. Но в то же время, многие тренды, которые наметились ранее, начинают претворятся в жизнь всё более активно, и на работу с этими программами нужно выделять бюджеты и усилия вне зависимости от кризисов. Кроме того, стабильными остаются прежние нерешенные проблемы, которые кризис обнажил еще наглядно – это пробелы в фундаментальных навыках (soft skills), которые являются основой для более сложных (об этом я напишу более подробно отдельную статью).
2/ «Не смотрите на то, что делают другие»: Синдром Shiny toy 1 «Смотрите на то, что делают другие»: эффект Spillover
Это второй парадоксальный тренд. Первая фраза относится к так называемому «синдрому сверкающей игрушки», когда компании очарованы новыми форматами, темами, подходами (на данном этапе, например, agile, scrum, digital) и начинают внедрять и обучать эти компетенции только потому, что «все так делают», «это сейчас тренд», «это новое и современное». Но не факт, что это нужно конкретной компании, или индустрии, или функции. Например, степень выраженности потребности в digital очень сильно различается в зависимости от индустрии. Можно посмотреть на график, который приводит BCG
Но с другой стороны наблюдается проявление нового явления Spillover, который можно перевести как “перетекание». Это означает, что в силу изменения логики и ландшафта бизнеса, потребители и клиенты переносят опыт, полученный в одной индустрии, на совершенно другую. То есть, если я испытала, насколько мне удобно и быстро можно взаимодействовать с банком, то я переношу эти ожидания (сознательно или бессознательно) на другие индустрии. То есть, это означает, что нужно наблюдать за тем, как развиваются не только ваши конкуренты в вашей индустрии, но и за тем, что в общем происходит на рынке.
Как можно примирить эти парадоксальные тренды и примерить их к себе? Аттрактор или балансир системы в данном случае (впрочем, как всегда) – это цели и видение бизнеса. И в зависимости от этого:
- Локализация трендов к целям компании
- Микро-сегментация потребностей в обучении
- Персонализация обучения для сотрудника
- Адаптация и гибкость системы обучения
3/ СМЕНА ПАРАДИГМ
Многие изменения являются кардинальными и требуют трансформации, потому что связаны не с улучшениями или совершенствованиями, а определены сменой парадигм. Я выделяю 5 направлений, которые требуют трансформации. И говоря про трансформацию, хочется напомнить ёмкую фразу Richard Pascale: «Многим компаниям необходимо заново себя изобрести. Это не изменение того, что есть, а создание того, чего нет. Бабочка – больше не гусеница и не улучшенная гусеница, а совершенно другое существо». Итак, в каких областях происходят тектонические изменения?
- Лидеры: Новая парадигма лидерства
- Сотрудники: Изменение менталитета сотрудников на подход Intrapreneurship
- Технологии: Новый подход к управлению изменениями (change management)
- Компетенции: цифровые навыки нужны всем!!! сотрудникам
- Стратегии: скорость научения как конкурентное преимущество
“Выживает не самый сильный из видов, не самый умный, а тот, который наиболее быстро адаптируется к изменениям” -- Leon C. Megginson
В следующей статье я проанализирую глобальные тренды, и то, насколько они выражены локально.
Другие статьи на канале Advance Learning